Qual a marca da sua rua?

“E aquilo que nesse momento se revelará aos povos
Surpreenderá a todos, não por ser exótico
Mas pelo fato de poder ter sempre estado oculto
Quando terá sido o óbvio”

Um índio – Caetano Veloso

Dia desses estávamos reunidos no Sindinformática discutindo por que devemos trabalhar pela implantação de um pólo de tecnologia em nossa cidade. Muitos empresários acreditam que os benefícios de um empreendimento desse não são relevantes.

Parece-me que esse deve ser um pensamento que segue a maioria dos empresários, pois a reunião, que tinha como único tema da pauta esse assunto, não foi das mais concorridas. Então temos de refletir sobre essa dúvida com muito mais cuidado.

Será que a construção de um pólo de tecnologia da informação em Goiânia é realmente importante?

Eu, francamente, acho que é importantíssimo, mas minha opinião é secundária. Vamos, então, tentar argumentos mais práticos. Alguém já ouviu falar de algum dos lugares abaixo:

• Rua 25 de março – São Paulo
• Santa Efigênia – São Paulo
• Avenida Bernardo Sayão – Goiânia
• Rua José Hermano – Goiânia

O que esses locais trazem à sua memória? São locais de alta concentração de empresas comerciais. Muito bem! Agora eu gostaria que você relacionasse, pelo menos, três empresas instaladas em cada um desses logradouros.

Muitos não conseguirão relacionar nenhum nome. Mas sabem muito bem (ao menos fazem idéia) o que podem encontrar em cada local citado.

Temos outros exemplos interessantes. São os centros de compras (shoppings centeres), uma boa sacada dos americanos e que, rapidamente, ganhou as cidades brasileiras. A concentração de muitas lojas em um único local melhorou a vida dos consumidores, mas os grandes beneficiados foram os lojistas.

Todos esses locais são pólos que atraem milhares de pessoas, todos os dias, para negociar com empresas, algumas das quais nunca ouviram falar. Eles são motivados pela marca desses lugares.

Isso me parece um bom exemplo do que podemos obter com a construção de um pólo de tecnologia em nossa cidade. Podemos desenvolver uma marca forte e alavancar negócios com clientes que não alcançaremos se nos mantivermos isolados.

Também existem outros benefícios que podem ser compartilhados: publicidade, infraestrutura, segurança, conservação. Tem outras coisas que nem podemos ter em nossas empresas: área de lazer, auditório, salas de reuniões, teatro, cafeterias, ambientes de convivência. Podem até parecer sem importância ou supérfluas, mas são muito chiques.

É claro, tem também a possibilidade de troca constante de conhecimentos e facilidade para aprimorarmos os relacionamentos e formarmos parcerias, integrando soluções ou desenvolvendo produtos conjuntamente. Não podemos nos esquecer da pesquisa científica e do desenvolvimento tecnológico proporcionado pela alta concentração de empresas interessadas.

Acontece que tudo isso me parece bastante óbvio. Mas aprendi com um colega que as coisas óbvias, muitas vezes, precisam ser explicadas. Então me lembrei da música do Caetano e resolvi escrever esse texto.

Insisto que é importantíssimo trabalharmos para a criação do pólo de tecnologia em Goiânia, se não fosse assim, porque tantas cidades estariam buscando uma solução dessas? Leiam:

• Santa Catarina quer criar novos pólos tecnológicos (http://bit.ly/4ZaiYr)
• O Grande ABC terá um polo tecnológico (http://bit.ly/5KqbIh)
• Criação de um pólo de Tecnologia da Informação em Fortaleza (http://bit.ly/5VcPy4)
• Reunião discute Pólo de Tecnologia do APL-TI na UFAL – Alagoas (http://bit.ly/4yxE0a)
• Sobral, no Ceará, terá pólo tecnológico (http://bit.ly/74SBhU)
• O Brasil da inovação (http://bit.ly/52rIpU)
• Arranjo Produtivo Local de Tecnologia da Informação no DF (http://bit.ly/6eS44G)
• Pólo de Informática de São Leopoldo (http://bit.ly/5BuJou)

Será que só as empresas goianas não precisam disso? Será?

A cabana

Você já perdeu alguém amado? Aqueles que já passaram por isso sabem que é um tipo de dor totalmente indescritível. Um turbilhão de sentimentos que vão de um profundo vazio interior até uma enorme revolta contra não-se-sabe-o-que.

Como já me deparei com inúmeros eventos de morte, umas vezes de pessoas muito próximas outras vezes de conhecidos mais distantes, sempre lutei com esses sentimentos. Na pior das hipóteses era um enorme desconforto, uma tristeza sem sentido, pois não havia nenhuma ligação com a pessoa morta. Quem não sentiu algo com a morte de Tancredo Neves ou Airton Sena?

Como isso sempre me incomodou, pois cresci achando que mortes sempre geram sentimentos ruins, resolvi perguntar ao meu Pastor por que ficamos assim, inclusive quando não conhecemos as pessoas. Ele prontamente me respondeu: “Não fomos feitos para morrer! Deus nos criou para vivermos eternamente com Ele. Mas fomos condenados à morte porque fomos desobedientes.”

(Gênesis 2:16-17) – “E ordenou o SENHOR Deus ao homem, dizendo: De toda a árvore do jardim comerás livremente, mas da árvore do conhecimento do bem e do mal, dela não comerás; porque no dia em que dela comeres, certamente morrerás.”

Com essa explicação lógica sobre a situação e os sentimentos que envolvem a morte eu me senti mais esclarecido, mas nada que pudesse mudar a sensação sobre o assunto.

Eu já havia percebido que existem aquelas mortes que ponderamos como “naturais”. Quando as pessoas já são idosas ou sofrem de uma doença incurável. Existem também aquelas fruto de acidentes, que nos pegam desprevenidos, mas, devido às condições, são absorvidas como uma fatalidade, uma condição do “destino”.

Mas existe uma outra categoria de morte, muito dura; aquela provocada pela ação de alguém que tira, ou pior, escolhe tirar a vida de outro ser humano. Essa nos causa uma ferida profunda e brutal!

É como se um pedaço nosso fosse arrancado. É totalmente incompreensível, imperdoável. Somos tomados por uma revolta e acreditamos que só a morte do assassino nos faria conformados. Esse tipo de morte gera uma revolta tão grande que ela se estende até ao próprio Deus. Mesmo pessoas tementes a Deus, cristãos conhecedores da Palavra Sagrada, podem ser tomados pelo sentimento de injustiça com que Deus tratou a pessoa amada, que foi tirada de nós de uma forma tão dura. Também há a necessidade de que o culpado seja punido e achamos que Deus está sendo omisso no cumprimento de Sua justiça.

Nesses casos, “perdão” é uma palavra amarga e um conceito inadmissível. Como perdoar alguém que não tem coração? Um monstro! Nessa hora não daremos ouvidos a Jesus Cristo:

(Mateus 18:21-22) – “Então Pedro, aproximando-se dele, disse: Senhor, até quantas vezes pecará meu irmão contra mim, e eu lhe perdoarei? Até sete?  Jesus lhe disse: Não te digo que até sete; mas, até setenta vezes sete.”

O nosso coração se encherá de ódio e seremos levados a desejar a morte de outra pessoa. Olho por olho, dente por dente.

Um caso concreto foi a morte do meu irmão. Abalroado por trás, por um automóvel, sua moto foi projeta contra uma árvore e, em função dos ferimentos, morreu aos 42 anos de idade. Durante anos (talvez até hoje) meu pai alimentou em seu coração o desejo de que a pessoa que provocou o acidente fosse, ao menos, presa, para pagar pela morte do filho que ele perdeu tão prematuramente.

A falta de punição da culpada fez com que o coração de meu pai permanecesse dolorido e cheio de raiva, contra a pessoa e contra Deus.  Ele não conseguia entender a vontade de Deus naquela situação. Hoje eu vejo a situação com outros olhos: Meu irmão estava viúvo fazia dois anos e a falta da esposa o havia deixado sem rumo, não trabalhava direito, não sabia lidar com os filhos, estava sem uma parte sua. A perda da esposa o aproximara de Deus e ele havia aceitado a Jesus, então Deus deve ter optado por levá-lo para junto Dele, para que algum benefício viesse disso.

(Romanos 8:28) – “E sabemos que todas as coisas contribuem juntamente para o bem daqueles que amam a Deus, daqueles que são chamados segundo o seu propósito.”

Meu pai não sabe que esse evento tirou dele um filho, mas mudou a vida de outro. Por conta da morte de meu irmão, meu coração fechado para as coisas de Deus foi quebrado e hoje eu sou do Senhor, ministrando a sua Palavra e, junto com minha esposa e filhos, servimos à Sua obra. Minha sobrinha, filha desse irmão, também está rendida a Jesus, e talvez não fosse assim, se a situação fosse outra.

De qualquer forma, na maioria dos casos, principalmente nas situações de assassinatos de crianças ou jovens inocentes, somos tomados pela revolta. As vidas se tornam escuras e um peso enorme é posto sobre nossos ombros. E Deus é envolvido nisso como um vilão, como alguém que lhe traiu, que o está punindo por algo que você não compreende, pois Ele não lhe dá explicação nenhuma sobre Seus motivos. Aliás, isso seria o mínimo que Deus devia fazer: explicar por que está fazendo isso com você.

Será que isso te aliviaria? Escutar de Deus uma explicação sobre o motivo de tamanha injustiça?

Esse é o contexto do livro “A cabana”, de William P. Young, para o qual eu faço uma recomendação de leitura. De imediato ressalto que o livro nada tem de religioso. Ele trata de como é o relacionamento de Deus conosco. Serve para todos os que crêem Nele e muito mais aos que não crêem.

Recomendar livros é algo difícil, pois estaremos tentando impor algo a terceiros, contudo, dessa vez, me arriscarei a recomendar um livro aos leitores desse blog, porque nesse existe uma oportunidade singular de entendermos que a vida toda está baseada em relacionamentos. Nossos relacionamentos é que dão sentido à nossa vida. O texto de Young quer nos apresentar as facetas de nossos relacionamentos com todas as pessoas que nos cercam: família, amigos, desconhecidos, inimigos, Deus e com nós mesmos.

É um livro que prenderá sua atenção. Será difícil iniciar a leitura e não querer terminá-la. Ele nos prende com um suspense quase elucidável. Mas, se vocês o lerem até a última página (a última mesmo), terão muitas boas surpresas e, como eu, o recomendarão para todos os que puderem alcançar.

Arrisquem-se na minha recomendação e boa leitura!  Se valer a pena, volte aqui e deixe seu comentário. Se não valeu, volte também e registre sua crítica.

Deus os abençoe!

O erro de marketing da Microsoft

Quem somos nós para criticar as estratégias de marketing da Microsoft, mas após lermos o artigo O que o brasileiros não terão no Windows 7, eu e o colega Marsal Melo iniciamos uma discussão sobre o que levaria uma organização desse porte a adotar políticas de preços tão distintas entre o Brasil e o resto do mundo.

Presumimos que essa estratégia é reflexo do elevado índice de pirataria sobre os produtos da Microsoft (e de tantas outras produtoras) em nosso país. Apesar de uma pesquisa do IDC registrar redução de 6% da pirataria entre os anos de 2005 a 2008, o índice apurado na mesma pesquisa é de 58% de softwares piratas nas terras brasilis.

Contudo o Marsal apontou uma estratégia que poderia ser muito mais eficaz no combate à essa ação criminosa, disfarçada de mau-hábito: ele acredita que a venda por preços reduzidos incentivaria as pessoas à aquisição de uma cópia legal, principalmente no caso do Windows 7, que foi o produto da Microsoft que, nos últimos anos, apresentou o índice de rejeição quase zero.

Nessa discussão até apontamos que poderia ter sido feito um teste na pré-venda da versão Home Premium. Poderiam ter ofertado por um valor diferenciado, desde que as pessoas respondessem um questionário de qualificação que poderia servir como uma pesquisa de perfil, para identificação de quem estaria adquirindo a versão promocional e uma pergunta sobre a influência do preço na decisão de compra.

A crença do Marsal (da qual compartilho) infere que haveria uma ampla adesão de pessoas que desejam ter um produto com garantia de suporte técnico e livre de riscos e procedimentos indesejáveis. Preços em torno de cem reais seriam bem convidativos, considerando que no mercado europeu a mesma versão Home Premium custa 49 euros (108 reais), nos Estados Unidos 49 dólares (85 reais) e na China o equivalente a 102 reais. Uma política de preços como essa indicaria um novo cenário para o usuário domestico brasileiro, que estaria sendo tratado como os demais.

No mundo corporativo, as empresas se veriam incentivas a regularizar situações de uso inadequado de licenças, pois existem um número considerável de pequenas empresas que não conseguem implementar soluções de software livre, em função da falta de pessoas com domínio de ambientes Unix.

Quem vai dirigir a empresa?

Por favor reflita sobre essa pergunta: Você está pronto para deixar a sua empresa na mão de outra pessoa?

… tic, tac, espaço para você pensar …

Estou pedindo para refletirmos sobre isso, pois é preciso pensar na preservação do seu negócio, mesmo que você não esteja mais à frente dele.

Você concorda com essa afirmação?

… tic, tac, mais espaço para você pensar …

Podemos seguir?

Então, tudo bem! Agora você já está chegando na casa dos quarenta anos (ou um pouco além) e começa a ter uma visão mais amadurecida do negócio. Está buscando profissionalizar a empresa e começa a se deparar com alguns componentes que não faziam parte de suas expectativas. Se tudo deu certo e a empresa cresceu, você terá de começar a pensar em dividir a direção da empresa com executivos que não são seus sócios, mas empregados da empresa. Como conciliar os seus interesses com os desses diretores?

Mas tem outra coisa mais importante ainda: como será o futuro da empresa depois da sua saída? Já é preciso começar a pensar em quem o sucederá. É isso mesmo: você, um dia, terá de deixar a empresa e outra pessoa terá de assumir o seu lugar.

Seus filhos se interessarão pelo seu negócio? E se não estiverem interessados? Quem será seu sucessor?

A grande maioria dos pequenos empresários nunca pensou nesse assunto. Como será isso?

A sucessão empresarial é entendida como o rito de transferência do poder e do controle do capital entre a atual geração dirigente e a que assumirá a direção, situação pela qual todas as empresas que conseguirem se perenizar irão um dia passar.

Você quer que sua empresa perdure? Que ela seja o sustento de sua família depois que você sair da ativa? Então prepare-se, você vai passar por isso! Pela difícil tarefa de escolher um sucessor.

Sucessor é o indivíduo que irá substituir o mandatário (você), podendo ser herdeiro, membro da família ou alguém sem nenhum grau de parentesco.

Pronto, agora as coisas realmente tomaram um rumo que a maioria reluta em aceitar:

– Após tanto anos de trabalho construindo uma empresa de sucesso vou entregá-la para um estranho? Alguém de fora da família? Nada disso, vou investir nos meus filhos para prepará-los para me sucederem.

Já tive uma enorme quantidade de alunos que dizem cursar administração porque o pai deseja que assumam o negócio, mas que seus sonhos eram outros. Essa pessoa vai cuidar dos negócios com o mesmo cuidado e carinho do seu antecessor? Tenho dúvidas sobre isso.

Mas, buscar na família o seu sucessor é sempre a primeira alternativa e, em geral a mais acertada. É no seio familiar que temos condição de encontrar pessoas que entendem o negócio e compreendem a importância da empresa para aquela família.

Compreender que a preservação da empresa sob o controle direto da família é muito importante, faz parte da preparação de um sucessor comprometido com a manutenção do negócio e interessado no sucesso da empresa e da sua gestão.

Quando não podemos contar com um sucessor no âmbito familiar torna-se necessário um processo de profissionalização da direção da empresa e isso exige do empreendedor um enorme esforço. Implica em abrir mão do controle total da empresa em favor de pessoas que são contratadas para assumir o poder. Aquele que construiu um negócio para durar além de sua existência precisa começar, prematuramente, a estruturar a organização para isso. Mas como será possível preservar os seus ideais? Como garantir que os novos gestores não mudarão tudo, logo após sentarem-se na cadeira do dono?

Bem, em geral as idéias são sustentadas pela cultura da empresa. Quanto mais sólida e arraigada for sua cultura, mais perene será a ideologia que lhe deu origem. Mas para que as idéias, pensamentos, sonhos e visões do empreendedor transformem-se em base cultural é necessário que sejam compartilhados e institucionalizados. Manter uma gestão baseada na autocracia é quase que determinar a morte da empresa juntamente com a saída do seu criador. Uma organização sem base cultural não subsiste sem a pessoa que a dirige ou, se subsistir, será com base em uma nova pessoa, que precisa ser tão forte e carismática como seu antecessor. Nesse caso não haverá sucessão e sim substituição.

Suceder implica em dar continuidade à gestão anterior. Não quer dizer que o sucessor não pode melhorar, modernizar, inovar a empresa ou seus produtos, mas significa que a essência da empresa deve ser preservada. A sucessão não é um mero processo de herança. O sucessor não é apenas o mais qualificado, o mais competente, o mais amigo ou o filho do dono do negócio. Quem sucede deve conhecer e compartilhar a cultura e as idéias que sustentam o negócio.

Outro ponto muito importante a ser observado: NÃO EXISTEM SUCESSORES (no plural). A sucessão é coisa de uma pessoa para outra pessoa. Você pode ter vários herdeiros, mas só existe um posto a ser ocupado.

Quando a sucessão não é um processo planejado, podem ocorrer desastrosas contendas entre os herdeiros, capazes de levar empresas bastante sólidas à falência. Isso pode ser evitado com um plano de sucessão bem delineado e transparente.

Como qualquer ação planejada, o processo sucessório deve ter objetivos bastante claros e metas definidas, de tal forma que possamos monitorar a evolução do processo. Dado à sua importância, a sucessão deve ser um projeto estratégico para a empresa e sua condução cabe ao sucedido, mas a execução deve envolver toda alta direção da organização. Esse não é um processo que se faz as escondidas. Pode até ser secreto, mas não deve ser alheio aos principais interessados.

Um bom planejamento consegue desenhar os possíveis cenários da sucessão, estabelecer um perfil adequado do sucessor e avaliar qual pessoa melhor se encaixa no perfil definido, possibilitando um preparo adequado do indicado como sucessor mais provável. Esse preparo implica em formação acadêmica necessária e geração de experiência profissional para que a pessoa possa, no momento adequado, assumir sua posição.

Mas, quando devemos começar a pensar nesse tema? Bem, pode começar a pensar agora mesmo, inclusive para saber qual o momento adequado para iniciar o planejamento e execução desse processo.

Na prática a gestão da maioria das organizações é um processo que pode ser exercido até a terceira idade. Não é incomum encontrarmos empresários com 70 anos à frente de algumas organizações, mas a prudência indica que não se deve deixar para pensar na sucessão quando resolver aposentar-se.

Se pretende ser sucedido por seus próprios familiares, pense em envolvê-los no negócio, assim que isso mostrar-se adequado e eles tiverem idade para trabalhar. Caso esse não seja seu caso e a sucessão tenderá para terceiros, comece a trabalhar essa idéia estrategicamente e prepare seus familiares para serem apenas sócios e não diretores da sua empresa.

Eu tenho sócios! Como será a sucessão?

Esse é mais um ponto de extrema importância.

As pequenas empresas brasileiras, geralmente são sociedades constituídas por pessoas com ligações que vão para além dos negócios. Podem ser pessoas do mesmo ramo familiar ou amigos que resolveram vencer juntos. Começam um negócio com bases parelhas e tentam manter nessa condição enquanto podem. Muitas vezes não fica claro quem é o principal gestor (ou CEO prá quem gosta das siglas). A condução é sempre pautada por consultas mútuas e condições negociadas para preservação dos interesses das partes.

Eu diria que essa é uma situação bem peculiar do Brasil. Em outras sociedades é comum que entre os sócios seja definido quem exercerá o papel de executivo chefe (CEO), para que uma única pessoa seja responsável por algumas decisões onde a vontade da organização seja prioritária. Se essa não for uma medida possível na sua empresa, tenham em mente que o processo sucessório exigirá muito mais cuidado e planejamento. Imaginem que, se para conciliar os interesses de uma única família a situação já é delicada, como será para duas ou mais?

Mas, mesmo assim, as recomendações não são muito diferentes. Pense na organização como uma terceira pessoa que serve ao sustento dos sócios, mas que tem características próprias e distintas das pessoas que a dirigem. A organização tem a vida dela, a cultura dela, a personalidade dela, o dinheiro dela, e nada disso deve ser confundido com as características dos sócios.

Se você e seus sócios ainda não têm um executivo chefe, pensem em criar essa função e idealizem um perfil adequado para ocupar o cargo, seria muito proveitoso para todos e o início de uma reflexão madura sobre o futuro da organização.

O fato é que, se vocês pensam na preservação do negócio, devem pensar no processo de sucessão.

Se esse artigo lhe trouxe mais uma preocupação, eu fico bastante contente, afinal, se isso lhe preocupa é porque ainda não existe um plano de sucessão delineado e você precisa começar a pensar nisso. Espero ter despertado em você uma preocupação saudável, que contribuirá para o sucesso de sua empresa.

E, no mais, boa aposentadoria, quando chegar o momento.

Ocupação ou negócio?

Um dia você se viu cansado de trabalhar para outra pessoa. Estava certo que suas idéias poderiam render muito mais se fossem implementadas do seu jeito, sem ter de esperar autorização do seu patrão.

O seu emprego estava te limitando e não era mais possível você deixar seu lado empreendedor paralisado, submetido à vontade de terceiros. A única saída era montar sua própria empresa. Só assim você teria liberdade suficiente para colocar todas as suas idéias em prática.

É claro que uma atitude dessas não pode ser tomada de uma hora para outra. É preciso cuidado!

Acontece que agora você tem certeza absoluta que desenvolveu uma idéia muito boa, que pode ser um grande diferencial no mercado. Olhou para as economias, respirou fundo e partiu para realizar o sonho de ser empresário. Trabalhou duro, diuturnamente, privando a família de sua presença mais constante, mas estava investindo na consolidação do empreendimento que, no futuro, significará a aposentadoria tranqüila e a garantia de uma vida melhor para seus filhos e netos. Aliás, quando você começou nem pensava em netos, na verdade seus filhos eram pequenos (ou nem tinham nascido) e o que importava era construir seu sonho.

Com empenho, esforço, boas idéias e uma pequena dose de sorte, tudo está caminhando muito bem. O seu projeto de empresa está bem estabelecido: uma boa carteira de clientes, produtos e serviços de qualidade, uma estrutura bem organizada e controles que lhe permitem gerir seu negócio com tranqüilidade.

Sua empresa já tem um bom tempo de mercado (5, 10, 15, alguns anos) e você, como bom empreendedor, continua dedicado ao trabalho de conduzi-la, ocupando-se daquilo que você faz melhor (e que nenhum de nós tem certeza do que é). Então, agora, você é o diretor de …..

Nesta altura do campeonato precisamos fazer uma pequena reflexão: Sua empresa é um negócio ou uma ocupação para você?

Nos dias atuais, o termo ocupação é usado como sinônimo de trabalho, aquilo de que alguém se ocupa. Seria como um emprego.

“Em economia, negócio, é referido como um comércio ou empresa, que é administrado por pessoas para captar recursos financeiros para gerar bens e serviços, e por consequência proporciona a circulação de capital de giro entre os diversos setores. Em apertada síntese, podemos dizer que, entende-se por negócio toda e qualquer atividade econômica com o objetivo de lucro.” (extraído da Wikipédia, a enciclopédia livre.)

O seu foco tem sido ganhar o suficiente para “viver bem” ou o que você busca é transformar sua empresa em um negócio lucrativo para todas as partes envolvidas? Em outras palavras: você se contenta em ser uma micro ou pequena empresa ou está disposto a crescer?

Sua empresa é uma forma de você ganhar um pouco mais de dinheiro, sem ter de se preocupar com um patrão? Ou é a busca de realização de um sonho que transcenda a sua vida?

Perto da minha igreja tem um pequeno supermercado, ao qual recorro de vez em quando para comprar “coisas de mercadinho”. No mês de julho, numa dessas necessidades, fui o mercadinho e ele estava fechado e foi ai que me dei conta que já fazia alguns dias que estava assim. Perguntei a uns vizinhos o que havia acontecido, se havia fechado?

– Estão de férias! Disse o vizinho, logo explicando que o mercadinho é “tocado” por um casal e que todo mês de julho eles fecham por 15 dias, pois saem de férias.

Para o casal, essa empresa é uma ocupação e não um negócio. Parece ser uma forma de ganharem dinheiro para a sobrevivência (mais do que se fossem empregados) e os clientes e fornecedores precisam compreender que eles têm o “direito” de sair de férias, por isso fecham uns dias no mês de julho.

Muito bem! Acredito que a maioria das pessoas que lêem esse artigo não se enquadra nesse exemplo. Pelo contrário, alguns nem tiram férias e estão sempre preocupados com os clientes e em melhorar o atendimento e em desenvolver produtos melhores e agregar valor através de serviços.

Portanto, estão bem ocupados com o negócio, certo?

– Certo! Certo?!?

Onde quero chegar? Vamos lá:

Como anda o planejamento estratégico de sua empresa? Quais seus objetivos estratégicos de curto, médio e longo prazo? Qual sua visão de futuro? Qual a missão de sua organização? Quais são os valores éticos que orientam as tomadas de decisão?

Você tem certeza que não tira férias por medo das coisas pararem na sua ausência? Confia que as diretrizes empresariais estão claras para todos os colaboradores? Os processos estão bem definidos? Você está se ocupando em pensar o futuro do negócio, pois o presente está bem controlado pelos líderes do nível tático?

Qual fatia de mercado sua empresa detêm? Quanto vai crescer no próximo ano? Quais cenários foram desenhados para o médio prazo? Quanto do ciclo de vida dos seus produtos já foi consumido? Quais os próximos lançamentos?

Mas isso são preocupações de empresas grandes, e sua empresa é pequena para se preocupar com essas coisas, não é isso?

Vamos perguntar de novo: O seu foco tem sido ganhar o suficiente para “viver bem” ou o que você busca é transformar sua empresa em um negócio lucrativo para todas as partes envolvidas?

Ocupar-se do seu negócio é importante, mas ocupe-se com transformá-lo em algo perene, que dure além do tempo de sua vida, trabalhe para que aqueles netos que não existiam no inicio dessa empresa possam se beneficiar de seu trabalho e um dia possam dizer, numa reunião de diretoria:

– Quando nosso avô idealizou essa empresa, ele a transformou em um negócio para durar, pois tinha uma visão de longo prazo…

Pense nisso. Ou melhor, repense isso. Invista tempo e dinheiro no desenvolvimento do seu negócio, pense grande, pense estrategicamente.

Aprendizado e crescimento

É necessário continuar estudando sempre, pois nossa formação nunca acaba. O mundo muda todo dia e, a cada dia, muda mais rapidamente.

Twitter, redes sociais, gestão de marcas, planejamento estratégico, desenvolvimento de novos produtos, computação em nuvem, software como serviço, gestão do conhecimento, gestão de pessoas, liderança…

Todos os dias somos envolvidos em uma enorme quantidade de temas que exigem atenção; assuntos constantes em conversas de negócios e são requisitos, cada dia mais comuns, na vida das empresas. A lista acima é pequena e relaciona apenas os itens mais mencionados atualmente nas rodas de profissionais e revistas de negócios.

Para participarmos dos bate-papos é necessário, pelo menos, entendermos os conceitos que eles envolvem, mas para avançarmos no mundo das empresas de tecnologia e traçar suas estratégias e operar suas táticas, o conhecimento superficial não serve.

Vivemos na era da informação e do conhecimento, mas nem todos se dão conta do que isso implica em nossas vidas e no trabalho que desenvolvemos.

A primeira era econômica foi baseada na agricultura: bastava ao homem saber cultivar a terra e colher do seu fruto, ou tratar de rebanhos, para garantir a subsistência da sua família. Fomos assim até a idade média.

Logo depois, com abundância de produtos agrícolas, veio a era baseada no comércio transnacional. Grandes companhias passaram a vender e comprar as produções agrícolas e têxteis. Progrediram os profissionais do comercio e das intermediações financeiras.

Ao chegarmos ao século vinte, surge a era industrial, quando as grandes indústrias nasceram. Foi então necessário criar as profissões industriais e formar um exército de técnicos. A subsistência era garantida por conhecimentos operacionais e o homem era reconhecido pelas suas habilidades operativas. A elite profissional eram os engenheiros.

Agora, no início do século vinte e um, é o conhecimento que prevalece. As profissões intelectuais e técnico-científicas são as mais requisitadas e é preciso acordar para isso, como nação e corpo social. Como podemos nos candidatar a sermos potencia econômica se ainda contamos com enorme parcela da população na condição de analfabeto funcional? Quando menos de 10% da população tem acesso à graduação superior? Quando o número de pesquisadores é um dos menores do mundo?

Na era do conhecimento, não elegemos o conhecimento como prioridade! E isso não está restrito à falta de políticas públicas ou programas de governo. Está incrustado nas pessoas. O desprezo e menosprezo por educação e formação, ainda é corrente, mesmo no meio empresarial ligado diretamente à tecnologia da informação. É comum vermos uma enorme quantidade de pessoas que concluem sua graduação, mas apenas passaram alguns anos de suas vidas cumprindo horários nas academias. Infelizmente, encontramos uma sociedade que desperdiça suas oportunidades de aprendizado e engana-se com títulos que não conferem nenhuma vantagem real a essas pessoas. Só estudaram para provas que tinham, como única função, gerar uma nota para que as pessoas fossem aprovadas e pagassem, satisfeitas, suas mensalidades.

Mas existem exceções. Na Tron Informática estamos vivendo dias de constantes descobertas e busca intensa de novos conhecimentos. Temos sido empurrados por uma demanda crescente por inovações em produtos, métodos e técnicas organizacionais, o que nos obriga à evolução tecnológica e à pesquisa. Em função disso, não podemos nos contentar com colaboradores acomodados e medianos. Também não podemos dispensar aquelas pessoas que são leais e comprometidas com a empresa, só porque não acordaram para a realidade dessa nova era.

Em função disso, temos incentivado, fortemente, que as pessoas saiam da acomodação e busquem aprimorar seus conhecimentos, de forma a desenvolverem-se e formarem-se para um dos mercados mais competitivos do planeta. Todos os dias são apontados novos desafios, circulam dezenas de artigos e outros tantos links são enviados, com o intuito de despertar as pessoas e apontar tendências.

A Tron é uma empresa jovem com muitos jovens em seu quadro e o incentivo a um processo constante de atualização já foi integrado ao nosso dia-a-dia. Não podemos permitir que as pessoas imaginem que já estão prontas ou que o seu nível atual de conhecimento é suficiente para os desafios impostos pelo mercado. Muitas pessoas julgam-se muito “velhas” para preocuparem-se com formação e educação ou que já chegaram onde poderiam chegar e não adianta buscar melhoras ou que não existem mais oportunidades de crescimento, pois as posições já estão ocupadas. Estes são argumentos tremendamente enganosos. Levam-nos a subestimar nosso potencial e capacidade de crescimento. Nada disso é uma verdade absoluta.

Para comprovar isso, cito meu próprio exemplo. Após anos ocupando um cargo de diretor em empresa de porte médio, concluí que não dispunha do conhecimento necessário para atender a demanda de responsabilidades que o tal cargo exigia e, com 39 anos de idade, busquei os bancos escolares para me graduar em administração. Formado aos 42 anos, logo percebi que tinha apenas os conhecimentos básicos necessários para, realmente, ficar à frente de uma organização. Desde então, a busca incessante por informações, cursos, leituras técnicas e especializações tem sido uma constante em minha vida.

Temos casos de pessoas que não se graduaram, mas investem pesadamente em cursos, treinamentos e literatura, como forma de se preparar para o mercado. Entre muitos cito o Reilly Rangel (diretor da Tron Informática), consumidor inveterado de livros (uma traça mesmo) e assíduo leitor de revistas especializadas na sua área de negócios, além de participante ativo de treinamentos e palestras. Pessoa sempre ligada às tendências mercadológicas, apaixonado por marketing, tem se empenhado em incentivar toda nossa equipe na busca de ampliação do conhecimento.

Mas o caso mais emblemático que temos é o Paulo de Tarso. Graduado em processamento de dados pela Faculdade Anhanguera, ele é o exemplo das pessoas que não se contentam em ser mediano. Primeiro desafio foi a certificação do sistema de gestão da qualidade da Tron. Cursos sobre processos da qualidade e normas NBR-ISO 9000, capacitaram-no para assumir a gerência do Departamento da Qualidade e conduzir a empresa para ser uma das primeiras goianas a certificar seu sistema de gestão nessa norma.

Em seguida, diante do projeto de criar uma rede de canais diferenciada para a Tron, empenhou-se em treinamentos, palestras e leitura sobre franchising, e criou um modelo de canais próprio para a Tron. Em seguida, guindado à gerência do Departamento de Marketing, fez sua primeira pós-graduação, para especializar-se nessa área de conhecimento. Agora, na condição de gerente do Departamento de Negócios, está cursando outra pós-graduação, especializando-se em gestão de negócios.

São pessoas assim que fazem diferença numa empresa como a Tron. Felizmente, temos muitos colaboradores seguindo esses exemplos, mas ainda são a minoria. Consideramos necessário mudar essa realidade. As oportunidades de crescimento, tanto interno quanto externo, devem surgir naturalmente quando estamos buscando desenvolver a empresa e precisaremos de pessoas preparadas para assumirem posições de liderança nessa nova realidade, por isso a insistência.

Sabemos bem que, apenas enormes volumes de informação acadêmica, sem experiências práticas podem gerar apenas lixo cultural, contudo, apegarmo-nos somente à experiência acumulada ao longo de vários anos, repetindo as mesmas operações, não forma o profissional dessa era. É o equilíbrio correto entre conhecimento prático e teórico, o grande diferencial para aqueles que querem deixar sua marca e fazer diferença por onde passarem.

É bastante recomendável investir em conhecimento e na melhoria constante de seu capital intelectual, voltando-se para uma formação ligada à realidade do mercado no qual atua, gerando diferencial capaz de abrir portas para a ascensão profissional, dentro ou fora da empresa na qual está atuando.

Não percam mais tempo, tudo muda muito rápido!

Andando pela Tron

Equipe de Palmas

No seu livro Execução Premium (Ed. Campos/Elsevier), Robert Kaplan e David Norton alertam para um problema que eles verificaram na maioria das empresas que buscaram colocar em prática seus planos estratégicos usando a metodologia Balanced ScoreCard: a dificuldade em “motivar e alinhar os funcionários” (princípio 4) e “tornar a estratégia um processo contínuo” (princípio 5). Esse alerta motivou a direção da Tron a desenvolver uma missão para ativar a execução do plano estratégico e disseminar a cultura Tron pelas suas unidades de negócios.

A missão foi configurada como um evento de um dia, em que são desenvolvidos dois módulos: na parte da manhã é apresentado o mapa estratégico e todos os seus objetivos, planos de ação e indicadores são explicados, um-a-um, relacionando-os com as nossas atividades cotidianas – essa parte está sob minha coordenação. À tarde a história da Tron é recontada aos colaboradores, enfocando os diferenciais e qualidades da nossa organização e mostrando como podemos nos projetar para o futuro – essa é a parte desenvolvida pelo Paulo de Tarso (gerente de negócios da Tron).

Nesses dias eu e o Paulo já fomos a Palmas (TO), São Luis (MA) e Belém (PA). Iniciamos essa jornada com certa preocupação em função da enorme responsabilidade que nos foi delegada. Mas nosso coração foi sendo acalmando na medida em que os eventos foram se desenrolando e os colaboradores foram cuidando para que nossas estadas fossem sempre muito proveitosas.

Equipe de São Luis

Em cada unidade a tensão inicial e o peso das discussões estratégicas foram sendo substituídas pelo encanto dos sorrisos e afirmações de que a empresa está no caminho certo. A renovação do compromisso dos colaboradores com a marca TRON e melhora da sua auto-estima ao perceberem o quanto são importantes para a organização, vão aumentando nossa segurança nessa empreitada e, certamente, motiva-nos para a segunda etapa – Brasília (DF), Cuiabá (MT), Campo Grande (MS), Rio Verde, Goiânia e Anápolis (GO).

Essa experiência tem demonstrado que é necessário que tenhamos uma maior presença junto às unidades e que possamos traduzir nossos conceitos sobre estratégia em exemplos cotidianos, como forma de esclarecer, comprometer e fortalecer as pessoas para a execução das tarefas que lhes são destinadas. Expressões comuns de surpresa (haaa, então é assim!!??) quanto a simplicidade conceitual do mapa estratégico e alívio quanto a compreensão dos objetivos e ações estratégicas (mas isso nós já fazemos!!), transformam a execução em uma ação contínua e garantem o compromisso das pessoas.

Na vesperal fechamos com uma boa dose de descobertas (para os novatos), animação, emoção e reafirmação de compromissos da Tron com sua equipe de profissionais e clientes, reacendendo nas pessoas a auto-motivação para a viagem estratégica que lhes foi apresentada.

Mas não podemos deixar de registrar o nosso aprendizado pessoal (o Paulo deve concordar). Como sempre acontece quando estamos dispostos a compartilhar, essas viagens tem melhorado muito nossa compreensão sobre a situação de cada uma das unidades. Conhecer as pessoas e ouvir os seus relatos sobre a empresa e como enxergam seu papel na unidade é muito relevante para podermos melhorar nossos processos de gestão e comunicação.

Equipe de Belém

Como diz o Paulo de Tarso: os colaboradores sempre estão dispostos a colaborar, desde que entendam o que precisa ser feito e por que deve ser feito. Estamos experimentando que a compreensão das ações necessárias para o desenvolvimento da empresa é facilmente apreendida pelas pessoas, desde que comunicada de forma clara e assertiva. Acredito que ambos estamos sendo renovados – em conceitos e experiências – para as nossas tarefas cotidianas. Estamos sendo alimentados, pelos nossos colegas, com conhecimentos, visões e motivações que nos enchem de satisfação, combustível mais que suficientes para a reta final das vaigens.

Gerar motivos

Na empresa que eu trabalho tem um tal de Encontron, que é o Encontro Motivacional Tron, na verdade é uma gincana, porque tem equipes feito uma gincana, provas que nem de gincana, e aquelas fantasias e brincadeiras típicas de uma gincana, então é uma gincana. Está na 11ª edição, ou seja, os caras já fazem isso a 11 anos.

É de se pensar: como é possível uma empresa como a Tron gastar dinheiro com uma gincana? Não dá para entender bem, porque na semana que o Encontron acontece é tudo meio tumultuado: os colaboradores ficam se revezando entre trabalhar e cumprir as metas, reunir as equipes para planejar as tarefas, correr atrás de arrecadar doações para uma prova social e zoar com os adversários (que esse ano ficou bem mais fácil com o Twitter). Qualquer gestor de negócios pode olhar para isso tudo e achar que é uma tremenda bagunça; e é mesmo!

Então como um empresário sério e bem sucedido pode permitir isso na sua empresa? Ou, pior, incentivar? Ou, pior ainda, participar?

Bem, meus caros, todas essas dúvidas persistem até a primeira participação no Encontron.

Como diz o senhor Reilly Rangel: esse evento recarrega as baterias para chegarmos ao final do ano. Mas recarrega como? Com alegria, descontração, amor, empenho, esforço de equipe, comprometimento com uma causa.

O Encontron gera motivos para ficarmos de bem com a vida e com o trabalho. Percebemos que não trabalhamos em uma empresa qualquer. Estamos envolvidos numa organização que não impõe a liderança com base na hierarquia, mas com base no exemplo e no compromisso de buscar sempre fazer o melhor, da melhor forma possível.

Trabalhar na Tron é uma experiência renovada todos os dias. Nunca é a mesma coisa. Experimentamos novidades e inovações a todo momento, basta querer participar de algo novo, ou inovador, que a empresa está disposta a apoiar. E tudo isso está baseado em algo bem simples, uma visão de que nós trabalhamos com GENTE, esse tipo especial de pessoa que é integro, inteiro, completo, é profissional, emocional, espiritual, que ri, brinca, fala sério, sente e se sente bem em ser percebido como parte importante da organização.

É por causa dessa GENTE que o Encontron já completou seus primeiros onze anos, e só está começando!

Nesse ano tem uma prova nova: “Se vira na Tron”, para cada um apresentar seu talento especial. Como não tenho nenhum talento especial, resolvi escrever esse texto, só para dizer que essa GENTE TALENTOSA faz muita diferença na Tron.

Cooperação – para crescermos juntos

“Cooperação, no contexto da economia e sociologia é uma relação de entreajuda entre indivíduos e/ou entidades, no sentido de alcançar objetivos comuns, utilizando métodos mais ou menos consensuais.” (Wikipédia)

Lembram daquela história do “juntos somos fortes”? Suponho que essa expressão tem a ver com uma ação conjunta entre pessoas ou empresas para conseguirem alcançar um objetivo comum, visando à superação de dificuldades que, como indivíduos, seriam muito difíceis de serem vencidas.

Bem, se for isso, a pergunta que gostaria de fazer é: Quando, de fato, passaremos a agir juntos?

Temos feitos boas tentativas, mas não passam disso. Pequenos projetos, ainda de cunho individualista, que visam muito mais reduzir custos das empresas para contratação de alguns serviços, do que realmente desenvolver uma política de colaboração com vistas a melhoria das condições de competição dessas empresas.

É um treinamento aqui, uma consultoria ali, e assim vamos fazendo de conta que cooperamos uns com os outros. Mas sinto que precisamos de mais que isso.

A falta de efetividade no sentido de elaborarmos um plano de colaboração que possa alavancar, pelo menos, algumas empresas de nossa região é algo frustrante. Sabemos que somos pequenos, mas nos recusamos a admitir que podemos nos associar a outras empresas, também pequenas, para gerarmos resultados grandes para todos os envolvidos.

Nossas associações são um sonho que não decola. Fincados no personalismo e no proselitismo, firmamos um discurso tão distante da prática que chega a ser constrangedor. Como podemos avançar na área de cooperação se não conseguimos nos aglutinar de forma organizada?

Desde o final de 2008 estamos desenvolvendo um trabalho que visa aproximar a Comtec e o Sindinformática, buscando o desenvolvimento de ações comuns e articuladas, em conjunto. Contudo nada sai do papel. Tudo é barreira ou motivo para que as ações não sejam implementadas.

Os empresários, que deveriam ser os principais interessados que essas ações fossem convertidas em prática, não conseguem compreender que as associações precisam de pessoas dispostas a fazê-las caminhar. Não basta apenas dizer que “podem contar comigo” ou que “estou aqui, se precisar me chame”. De fato precisamos gerar entidades que nos representem e defendam nossos interesses junto aos governos e à sociedade. Quem pode fazer isso senão os empresários que representam ativamente as empresas?

Poucos estão, de fato, empenhados em fazer com que as entidades atuem juntas. Alguns querem apenas os refletores e flashes, usando das entidades como trampolins para outras carreiras; e muitos já viram esse filme.

É claro que as entidades devem incentivar as redes de relacionamentos sociais e políticos, mas isso deve converter-se em benefício da comunidade empresarial e não das pessoas. Pelo menos esse é o pensamento que deveria imperar.

Repito: Quando, de fato, passaremos a agir juntos?

E quando será para o bem de nossas empresas?

O triste é não termos respostas para essas perguntas. Essa falta de respostas afasta os empresários de verdade, pois eles vão cuidar do desenvolvimento de suas empresas e preferem enfrentar suas dificuldades particulares ao invés de lutarem solitariamente pelo desenvolvimento das empresas de nossa região.

Isso é um desabafo e pode estar recheado de exageros, por isso abro espaços para as réplicas, pois, nesse caso, quero muito ser convencido que estou errado.

Podemos nos enturmar?

Na minha adolescência era muito comum andarmos em turmas (ou grupos). Por algum motivo secreto, ao sairmos, nos ajuntávamos naturalmente e as turmas se formavam.

Esses grupos nos garantiam algumas coisas:

• segurança;
• compartilhamento de recursos;
• troca de conhecimentos;
• possibilidade de transitarmos por alguns locais com mais facilidade;
• acesso à algumas pessoas de destaque;
• um status diferenciado.

Andar com a “turma” mais descolada era um prêmio ou um benefício muito disputado. Lembro quando começamos a andar de skate em Goiânia. A marca da moda era Hang Ten, a loja era a Tube, os lugares descolados eram as discotecas, o barato era descer pela Praça Universitária em slalon, num shape de fibra ou então no half pipe da 105, no setor Sul. E a “nossa turma” estava em todas, pois sabíamos tudo desse mundo e estávamos sempre nos points, cheios de informação conseguida às duras penas através das revistas especializadas ou no contato com outros carinhas. Tudo muito colaborativo. No mundo surfwear (do qual deriva o skate) as coisas são assim: existe uma competição, mas, em geral, todos torcem por todos. Uns ajudam aos outros para que todos consigam aquela manobra cada vez mais radical. Afinal, é bacana ter a sua nova manobra reconhecida e o grande reconhecimento está na imitação: quando muita gente busca te imitar, mais popular seu nome fica e isso te obriga a tentar inovar mais e mais, pois, um dia, alguém vai conseguir fazer a mesma manobra e, pronto, acabou a exclusividade.

Acontece que, agora, à frente de organizações, nos esquecemos de como isso é bom e importante para o nosso desenvolvimento. Deixamos as “turmas” de lado e resolvemos que somos suficientes em nós mesmos. Podemos caminhar sozinhos, e sempre daremos conta do recado. Nossas ações individuais serão suficientes para nos manter sempre adiante, no mercado que atuamos. Não precisamos de ninguém.

Certa parcela dessa solitária jornada é motivada pelo nosso medo de sermos imitados. As imitações de nossas manobras são uma ameaça. Afinal, tivemos essa “idéia sensacional” e temos de mantê-la em segredo, pois se outras a copiarem não ganharemos a competição.

Só nos esquecemos que todos tiveram a mesma idéia genial à cerca de condições operacionais e administrativas que não agregam valor algum às nossas organizações. Ficamos escondendo o obvio de nossos concorrentes, porque o que eles querem é a nossa destruição, mesmo que não estejamos competindo em mercados comuns ou na mesma linha de produtos. Não sabemos mais nos ajudar, não torcemos pelo sucesso uns dos outros, não colaboramos para descobrirmos coisas novas juntos. Estamos sempre desconfiados das intenções uns dos outros. E se alguém levantar a bandeira da colaboração é taxado de ingênuo (ou burro).

Tentando entender essa situação, acredito que isso se deve à nossa inexperiência e pequenez. Somos tão pequenos que não vemos os movimentos das grandes corporações como exemplo. Lembremos:

AutoLatina – Empresa que unificou as operações de duas grandes concorrentes do mercado automobilístico (Ford e VW) quando ambas precisavam combater a crescente ameaça das outras concorrentes mundiais que chegavam ao mercado brasileiro. Projetos comuns, alinhamento de preços, segmentação de mercados, otimização de compras dos mesmos fornecedores, etc…

Essa ação foi fundamental para a estratégia de ambas para aquele período. Fortaleceu-as e as manteve em posições importantes no mercado, impedindo perdas maiores.

Logística GM/FIAT – Essas duas mega-empresas fundiram suas operações de compras e distribuição de peças de reposição em todo o mundo, como forma de reduzir custos operacionais significativos para as duas. Isso melhorou muito os custos de valores de seus serviços de assistência técnica, sempre considerados muito caros, frente à demais montadoras.

Rede 2000 – Associação de várias pequenas farmácias goianas que tinha como foco a compra cooperada de medicamentos, o que possibilitou acesso aos grandes laboratórios e a compras de volumes maiores sem que isso afetasse os estoques de cada unidade, individualmente. Os custos de reposição melhoram e foi possível combater as duas grandes redes que dispunha de distribuidores próprios.

Essa estratégia foi tão boa que causou um enorme impacto no mercado, levando uma das grandes redes à falência e popularizando esse modelo, propiciando a criação de outras associações (Rede da Economia e Nossa Rede).

Quem se lembrar de mais algum exemplo pode postar nos comentários.

Dias desses passados, tivemos um experiência bem bacana em São Paulo, no Software Innovation. A “turma” de Goiás estava bem representada: Tron, LG Informática, Siagri, Decisão Sistemas, Acttive Software, Artil Sistemas. Sentamos à mesma mesa, nos divertimos falando de banalidades, aprendemos e trocamos idéias sobre o evento, fomos observados pelos outros participantes.

Alguns estavam no mesmo hotel, mas fizeram reservas separadas e pagamos mais caro por isso. Compramos passagens, cada um em uma agência, e pagamos mais caro por isso. Mas foi bom convivermos dois dias juntos, como se nem fossemos concorrentes. Despreocupados de falar do que estamos fazendo para o futuro.

Foi bacana, também, ao nos despedirmos, invocarmos esses espírito de colaboração e interação para o nosso dia-a-dia: “Vamos nos encontrar em Goiânia, para trocarmos umas idéias.”

Pena que ficou só na intenção!

Associarmos na busca de soluções para nossos problemas comuns. Que sonho! Um sonho que tentamos resolver com a criação do Sindinformática, faz quase uns 20 anos, ou mais recentemente com a Comtec. Por que não conseguimos nos enturmar? Hoje essas duas entidades estão tentando se unirem para que as empresas de tecnologia da informação possam ser beneficiadas por elas mesmas, agindo juntas, naquilo que é possível.

E, se pesarmos bem, não é pouca coisa. Vejam o que podemos fazer:

• treinamento de mão-de-obra técnica;
• aperfeiçoamento de gestores;
• pesquisa e desenvolvimento voltados a inovação;
• compras de recursos comuns;
• se formos ousados, podemos até desenvolver produtos em conjunto.

Quando falo de colaboração entre empresas, fico pensando na simplicidade que seria se trabalhássemos juntos e nas enormes dificuldades para que isso aconteça. Será nossa herança mineira? Seremos eternamente desconfiados uns dos outros?

Na Tron, temos investido tempo em discutirmos como praticar a colaboração com outras empresas e sempre que suscitamos isso em público observamos que as pessoas até se dispõem, mas, na prática, nada acontece. O que precisamos fazer? Quais são nossas restrições? Que medo é esse?

Nossa cresça é que o ambiente ideal para essa discussão continua sendo o das entidades associativas, por isso participamos intensamente do Sindinformática e da Comtec, com a esperança que os outros empresários acordem para essa oportunidade de crescimento.