ENTENDA PORQUE AS EMPRESAS DE SERVIÇO NÃO VENDEM

Considerando os últimos 25 anos da minha experiência como executivo ou consultor do setor de serviços, digo que 80% (esse número não é um chute) das micro e pequenas empresas com as quais desenvolvemos algum relacionamento profissional têm problemas com sua área de vendas.

O universo observado envolve empresas de tecnologia da informação, agências de publicidade, estúdios de fotografia, serviços de engenharia, arquitetura, contabilidade, terceirização de mão de obra, consultoria e empresas de advocacia.

Nesta análise verifica-se que a maioria das empresas considera que as vendas Intermediacao-de-negociosdecorrem principalmente da qualidade do produto ou serviço oferecido e com base neste argumento não estabelecem um processo de venda efetivo. Esta falta de sistematização dos processos comerciais reflete diretamente no desempenho das vendas, prejudicando a rentabilidade dos negócios.

Sabemos que todo negócio nasce focado na sua área operacional e que, inicialmente, as vendas são executadas por pessoas ligadas à operação. Em geral, esta é uma tarefa do dono do negócio, que tem conhecimento sobre a operação ou dos serviços e detém os argumentos necessários ao convencimento de seus clientes. Com a evolução do negócio a área operacional é reforçada, o apoio administrativo também, mas as vendas continuam como um apêndice da operação e não é transformada em área chave do negócio.

Todos sabem que se não houver venda não haverá produção ou prestação de serviços. A área comercial é que impulsiona o negócio para desenvolver-se. Mas, por que ela não é estruturada da forma adequada?

É comum ouvirmos de muitos empresários do setor de serviços que suas vendas devem ser feitas por pessoas que conheçam da operação, por se tratar de uma venda técnica. Mas isso não se confirma na prática.

Figura 1 - Processo de Venda

Isso não quer dizer que a presença de um técnico na ação comercial seja dispensável ou desaconselhada, mas não quer dizer que seja essencial para que a venda se concretize. Se observarmos as 8 etapas do processo de vendas, a ação de um técnico especializado será requerida em uma ou duas etapas (definição das necessidades e elaboração das propostas), todas as demais podem ser realizadas por um agente de vendas.

É claro que esse agente comercial precisa conhecer do que vende, mas não é necessário que seja um especialista no negócio. Vale mais ter compreensão sobre as necessidades dos clientes do saber como executar a operação que está vendendo. Esse profissional precisa ser mesmo é especialista em vendas.

Na maioria dos casos, os compradores ou decisores de compra não são técnicos e o que eles buscam, na verdade, é a solução de um problema de negócio que está impedindo que ele cresça. Seja qual for o problema, o cliente não quer muitos detalhes técnicos da solução, mas deseja a solução em si.

Quanto mais a empresa conseguir se apresentar como um contribuinte para a melhoria da vida de seus clientes, mais valor ela obterá e mais fácil será vender seus serviços. Acreditamos que o segredo está em compreender as dificuldades vividas pelos clientes e oferecer-lhes a soluções adequadas.

O que o setor de serviços precisa é gerar em seus clientes uma percepção mais clara dos valores que entrega e das condições singulares dessa entrega, valorizando o atendimento individualizado ou as possibilidades de acesso dos clientes a conhecimentos mais especializados e isto deve ser considerado no momento de formar sua equipe de vendas.

Contrate pessoas com perfil adequado para lidar com seus clientes. Se você atende grandes empresas que seus vendedores saibam tratar com executivos dessas empresas, se seu público é de pequenos empresários, que os seus vendedores compreendam esse segmento empresarial.

Se o intuito é contratar os primeiros componentes da equipe de venda, a nossa sugestão é que opte pela contratação de vendedores com experiência e os capacite sobre seu negócio e como você resolve o problema de seus clientes.

Outro problema comum é que as empresas não se preocupem com o estabelecimento de metas comerciais. A atribuição de metas para a equipe de vendas é mais do que um simples incentivo à produtividade ou um atrativo para uma melhor remuneração dos vendedores. As metas são apontamentos dos indicadores de desempenho da área comercial e servem para elaborar as projeções de crescimento que se pretende para um determinado período. Esses indicadores também servem para parametrizar a alimentação do funil de vendas, que é outro instrumento de gestão da equipe comercial.

Com base nas metas, no tempo médio de conversão, na taxa de conversão de vendas e na taxa de acurácia das previsões de avanço de cada oportunidade no funil, é possível definir qual deve ser o esforço de captação deleads. Esse conjunto de informações é bastante relevante para a definição do tamanho da equipe de vendas e do custo total da venda. A verdade é que somente a implantação de um processo comercial e adoção de controles sobre esse processo é que produzirão vendas saudáveis de forma permanente e contínua.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

5 EVIDÊNCIAS QUE DEMONSTRAM A EFETIVAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

No momento em que uma organização se volta para o planejamento estratégico do próximo período todos ficam a “mil por hora”, buscando fechar os relatórios anuais, e levantando documentos e opiniões sobre as tendências de mercado para os próximos anos. Nestes momentos percebemos um grande problema que enfrentamos anualmente e que impactará diretamente na estratégia de nossa empresa: apenas cumprirmos a tarefa de realizar o planejamento estratégico de nossa empresa.

O colunista Pedro Luiz Roccato afirma que “o exercício de planejamento estratégico deve ser algo prazeroso. Uma atividade estimulante de pensar o nosso futuro e o da empresa.”. Isto porque tratá-lo como uma tarefa que atrapalha as demais atividades, mas que precisa ser cumprida, só contribui para que as coisas não andem bem e que o resultado de uma jornada que deveria impulsionar a empresa adiante seja visto como um gasto desnecessário e ineficaz.

O resultado disso é que o plano estratégico acaba como um monte de papel encadernado e jogado no fundo de várias gavetas, esquecido até o próximo final de ano ou para sempre (… se a direção tiver o bom senso de deixar essa perda de tempo de lado).

Esse é o grande problema enfrentado pelos estrategistas da maioria das empresas: como transformar o calhamaço de papel gerado no planejamento estratégico em ação. Se as estratégias não estiverem gravadas em nossos corações e fizerem parte de nosso cotidiano, nada será efetivo. Os melhores planos serão frustrados. Mas, como podemos saber se temos a estratégia no coração? Em minha opinião devemos observar as evidências que demonstram a efetivação daquilo que foi planejado:

1) Os executivos da sua organização estão cuidando dos objetivos estratégicos?

Estratégia1Quando o planejamento foi feito com o objetivo claro de desenvolver a organização e teve o comprometimento do grupo que a dirige, cada um desses executivos assume um compromisso de cuidar dos objetivos estratégicos e orientar a sua equipe para o cumprimento das ações definidas no planejamento.

Agindo dessa maneira os executivos dão exemplo e demonstram a seriedade das decisões tomadas nas atividades de planejamento, o que gera uma ideia firme sobre a importância de cumprir o que foi estabelecido no plano.

2) Sua organização estampou o mapa estratégico em pontos chaves, para que todos o vissem?

download (2)O mapa estratégico é o resumo gráfico de todo planejamento e deve ser divulgado em pontos estratégicos da empresa para que sirva de lembrança sobre os caminhos a seguir. Essa ferramenta combinado com a comunicação da visão, missão e valores da organização servem de estimulo visual aos colaboradores que não participaram da jornada de planejamento, mas sabem o que significa cada uma dessas mensagens, pois foram inteirados delas pelos seus líderes.

3) Os gestores estão acompanhando e avaliando os indicadores estratégicos, cotidianamente?

0009A bússola do planejamento estratégico são os indicadores estratégicos. A avaliação cotidiana dos resultados dos indicadores permite uma clara visão sobre os rumos da estratégia. Esses números tornam tangíveis alguns objetivos não financeiros (e os financeiros também) que temos dificuldade em medir de forma objetiva. Esse conjunto de indicadores é o scorecard, que representa o painel de instrumentos (cockpit) do nosso negócio.

Quando estamos viajando o painel de instrumentos de nosso carro serve para nos indicar como andam as coisas, e que medidas devemos tomar, para que a viagem seja tranquila e, também, para que possamos cumprir as metas (alvos) determinadas no plano de viagem. Na empresa é a mesma coisa: olhando para o painel podemos verificar onde é mais necessária a nossa intervenção e como cada ação estratégica está impactando nos objetivos da organização.

4) Os colaboradores conhecem as estratégias e as suas atividades estão alinhadas com elas, cumprindo os planos de ações elaborados pelos gerentes?

img_42589fb36c591a4dce837a07b95b111cCom base no plano estratégico cada gestor do nível tático (geralmente um gerente) deve comunicar aos seus colaboradores os rumos e objetivos que a organização estabeleceu para que todos saibam quais são suas estratégias e possam compreender o mapa que será divulgado, assim como sua visão, missão, valores e posicionamento.

Essa comunicação precisa comprometer as pessoas com os objetivos e ensinar-lhes qual o papel delas nesse movimento estratégico da empresa. Quanto mais compreenderem como contribuem para a efetivação da estratégia mais elas se sentirão parte de algo importante.

Outra tarefa desses gestores é elaborar (de preferência com a participação de seus liderados) um conjunto de ações estratégicas, que devem colaborar para que os objetivos constantes do mapa estratégico sejam atingidos. Essa é a forma de colocar a estratégia em prática, transformando-a em ação efetiva. As ações são a forma de cada colaborador perceber que participa da execução estratégica.

5) Periodicamente, em intervalos curtos, a direção da organização se reúne e avalia os resultados das ações estratégicas e as tendências apontadas pelos indicadores?

fortecAs ações estratégicas precisam conduzir a organização na direção de seus objetivos e, principalmente, da sua visão. A verdadeira condução estratégica dos negócios só é possível se o scorebord servir ao propósito de municiar a alta direção de informações relevantes para tomada de decisão sobre os rumos da organização. Para tomar decisões é preciso que a cúpula da empresa aprecie e avalie os resultados obtidos pelo desenvolvimento das ações estratégicas. Então, monitorar esses resultados é a tarefa número um da alta direção.

Essa avaliação precisa ser feita como parte do processo de gestão da empresa e não como mais uma tarefa de um departamento qualquer. Também é necessário que seja feita a períodos regulares de tempo e, pelo menos duas vezes ao ano, deve gerar um relatório que é apresentado a todos da organização, como uma prestação de contas sobre os resultados da estratégia empregada.

Se esses cinco pontos estiverem presentes no seu dia-a-dia, é sinal que sua empresa conseguiu transformar a estratégia em ação e integrá-la aos processos cotidianos. Caso apenas parte deles esteja incluída na sua rotina, reforce-os e implemente o que falta, mas sua organização também está de parabéns, pois já se encontra no caminho certo, o de importa-se com o que é fundamental.

Se você ainda termina seu planejamento estratégico, imprime um caderno com as ações e coloca em uma gaveta, quer dizer que você ainda carece de alguma orientação sobre a maneira de superar a inercia inicial e agir para que sua empresa se desenvolva.

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Originalmente publicado no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

COMO CHEGAR AO OCEANO AZUL E AINDA MANTER UMA VISÃO EMPREENDEDORA QUANDO NÃO HÁ CONCORRÊNCIA

“A estratégia faz com que os negócios cresçam, mas é a inovação que os tornam sustentáveis!” Jeferson Sena

Acredito que muitos já tenham ouvido falar da Estratégia do Oceano Azul. O livro, escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é um best seller lançado em 2005, está na sua 13ª edição brasileira e apresenta uma visão revolucionária acerca do desenvolvimento estratégico de negócios. Apesar de aparentemente ser uma teoria bastante popular, muitas pessoas não sabem que a sua ideia central é criar uma oferta de valor tão singular para o negócio que torne a concorrência irrelevante. Isso resulta na criação de um posicionamento inovador, observando espaços de mercado que ainda não teriam sido percebidos pelos demais competidores, criando um mercado totalmente novo.

Ao assumir esse posicionamento singular, a percepção dos segmentos alvo é que a organização é única em seu mercado (e de fato é) e que está totalmente orientada para as demandas mais relevantes de seus clientes. Isto irá oportunizar condições competitivas tão favoráveis que projetarão essa organização para um ambiente onde não existe competição: um oceano límpido e tranquilo, totalmente azul.

Para a criação de oceanos azuis é necessário considerarmos que o eliminar a concorrenciatrabalho resultará na criação de um novo espaço de mercado, inexistente hoje e desconhecido. Estes espaços serão gerados em função da criação de uma nova demanda e gerará um crescimento altamente lucrativo. Nesse novo ambiente competitivo a concorrência É IRRELEVANTE, porque as regras concorrenciais ainda não foram definidas.

Se observarmos o passado industrial das sociedades comerciais e industriais verificaremos que hoje existem inúmeras indústrias que não existiam a 100 ou 50 anos: indústria automobilística, de entretenimento, petroquímica e farmacêutica, aviação civil comercial, a de assistência médica, a de tecnologia da informação, entre tantas. Esses foram os oceanos azuis dos séculos passados.

Por esta ótica, existe uma série de novos segmentos industriais a serem desenvolvidos e essa deve ser uma das diretrizes para a sustentabilidade das empresas. Isto também demonstra como é importante termos em mente que a geração de oceanos azuis é uma ação contínua.

Os idealizadores da Estratégia do Oceano Azul definiram 6 princípios (de formulação e de execução) para sustentar a proposta de criação continua de novas oportunidades:

Princípios de formulação

Reconstrua as fronteiras de mercado – exercite a busca cotidiana por novas oportunidades comercialmente atraentes, observando as indústrias alternativas, outros grupos estratégicos, diferentes grupos de clientes, ofertas de produtos ou serviços complementares, os distintos apelos funcionais e emocionais do segmento e o que ocorre com as condições concorrenciais e seus fatores de atração com o transcurso do tempo. Ao extrapolar essas seis fronteiras, teremos elementos para empreendermos movimentos estratégicos capazes de gerar novos espaços de mercado;

Concentre-se no panorama geral, não nos números – a maioria das empresas não consegue se desgarrar de seus ambientes concorrenciais. Os modelos tradicionais de planejamento estratégico partem das condições existentes e dos resultados já alcançados no ambiente concorrencial. A arma para olhar para o negócio de forma panorâmica é construir sua matriz de avaliação de valor e criar sua curva singular de valores, que orientarão a construção de uma nova estratégia para a organização;

Vá além da demanda existente – esse princípio é um desafio: não foque sua estratégia nos seus clientes, foque nos NÃO-CLIENTES, observe o que existe em comum entre os dois grupos, valorizando uma ação de ampliação de mercado e não de segmentação exagerada;

Acerte a sequencia estratégica – esse princípio busca garantir a construção de um modelo de negócio que aproveite totalmente o potencial de geração do oceano azul. Para desenvolvimento desse modelo os autores sugerem uma sequencia estratégica que consiste em:
1. Avaliar corretamente a utilidade para os compradores;
2. Precificar corretamente a oferta a fim de garantir um fluxo vigoroso de receita,
3. Definir o custo alvo, garantindo ao mesmo tempo uma estrutura de custo lucrativa e dificilmente igualável por seguidores potenciais;
4. Identificar as barreiras de adoção por parte dos empregados, parceiros de negócio e público em geral, e construir modelos que possam combater os medos existentes.

Princípios de execução

Supere as principais barreiras organizacionais – as estratégias de criação de oceanos azuis enfrentarão 4 barreiras: a impressão de desconforto que gera uma vontade de acomodação frente aos desafios, a limitação de recursos, a dificuldade de promover uma mudança rápida dos clientes para o novo mercado e a rigidez da estrutura organizacional.

Introduza a execução na estratégia – é fundamental para que a estratégia saia do campo das ideias, que ela seja adotada pelos colaboradores da empresa como uma ação intencional de mudança que irá afetar a operação.

Outro aspecto relevante é que precisamos diferenciar uma vantagem competitiva gerada em face de um planejamento estratégico utilizando as ferramentas do oceano azul, da criação real de um novo mercado. A vantagem competitiva pode alavancar uma posição diferenciada, mas não se sustentará no longo prazo.

Na CRIAÇÃO de um novo mercado, haverá a imposição natural de barreiras que dificultam as condições de entrada de novos players, no entanto, se outras organizações vierem a se instalar nesse novo ambiente, sempre teremos a vantagem de o havermos criado e compreendermos mais profundamente suas condições concorrenciais, o que gera alguns anos de dianteira frente aos novos entrantes.

Um exemplo prático disto é o Cirque du Soleil, criado em 1984, ainda hoje não tem concorrentes com a mesma projeção. Seu modelo de negócio é amplamente divulgado, foi objeto de estudo, mas continua imbatível no seu segmento. Nomes como Circus OZ, Ringling Bros and Barnum & Bailey Circus, Tihany Spetacular, Blue Man Groupe Stomp, que são relacionados como seus concorrentes diretos, sequer vêm à nossa mente quando falamos doCirque du Soleil, apesar de serem nomes conhecidos do público.

Como já enfatizamos anteriormente, a geração de oceanos azuis deve ser uma prática contínua, incorporada ao modus operandi da organização, como pressuposto de sua condição de sustentabilidade, por isso mesmo não pode ser uma atividade esporádica e sim um processo estratégico incorporado à rotina da empresa.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Crescer é da natureza de qualquer organização saudável. No momento que a empresa perde a disposição para o crescimento ela entra no processo de estagnação, que certamente a conduzirá para a morte. A forma natural para uma empresa crescer é aumentando o seu lucro (resultado), entendendo que o lucro representa a diferença entre o que ele recebe (receita) e o que gasta (custo) para manter sua operação. Esse é o crescimento denominado orgânico.

Mas os estrategistas das empresas desenvolveram uma formafusões-e-aquisiinorgânica para crescer: a fusão com outras empresas ou a aquisição de outras empresas. Esse caminho permite que as empresas ampliem sua carteira de clientes, portfólio de produtos, regiões de atuação ou se apropriem de novas tecnologias, de forma mais rápida do que lhe seria possível no crescimento orgânico. As estratégias de crescimento inorgânico podem oferecer como vantagens competitivas:

→ Ampliação do market-share;
→ Melhorar rapidamente a posição de mercado ou superar as barreiras de entrada;
→ Obtenção rápida de ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca;
→ Obter escala econômica de produção ou ampliação da competitividade a custos menores;
→ Melhorar a capacidade de distribuição;
→ Promover atuação em novos mercados ou regiões;
→ Reduzir a concorrência;
→ Para ampliar o portfólio de produtos ou melhoria da qualidade;
→ Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio;
→ Como estratégia para redefinição do negócio.

Faz parte da mitologia empresarial que a estratégia de crescimento inorgânico só é possível para as empresas de grande porte ou pertencentes a grandes grupos econômicos. Nada mais equivocado, principalmente quando tratamos de fusões. Na publicação Monthly M&A insider – march 2015, da Merrill DataSite, empresa da Merrill Corporation, fica evidente a predominância das empresas de menor porte no volume de negócios de M&A (89% no mundo e 84% na América Latina).

Grafico global - aquisições e fusões

Crédito da imagem:   Monthly M&A insider – march 2015

Na verdade, é muito mais fácil para empresas menores conseguirem desenvolver e executar um processo de fusão, tendo em vista que as decisões nessas organizações ocorrem de forma mais simples e as avaliações das vantagens sinérgicas tendem a ser mais rápidas. As empresas de menor porte também levam vantagem nos ajustes culturais das organizações, uma vez que a comunicação interna é ágil e promovida diretamente pelo comando da empresa, sem interlocutores.

Independente do porte, quando as organizações decidem que o caminho de crescimento recomendado é o inorgânico, é necessário que se preparem de forma adequada para o processo. É fundamental que a empresa esteja com seus processos organizacionais básicos funcionando perfeitamente e deve gozar de perfeita saúde financeira. Lembrando que esse é um assunto restrito à alta direção e deve ser conduzido diretamente pelo seu principal executivo.

Recomendamos que sejam selecionadas as empresas-alvo da ação e que se promova uma aproximação discreta para verificar se a empresa detém as características necessárias para oferecer as vantagens competitivas pretendidas. Um bom caminho de aproximação é estabelecer uma aliança estratégica com a empresa-alvo, para que se possa avaliar as condições sinérgicas entre as partes, bem como a disposição de ambas em trabalhar em conjunto.

A verdade é que o processo de fusão entre empresas não é (e não pode ser) rápido. Exige prudência e paciência. Um exemplo recente de como a pressa pode comprometer todo negócio, foi o processo de fusão da Casas Bahia e o Pão de Açúcar. Iniciado em 2009, o processo ainda era notícia em 2012, reflexo das desavenças entre as partes.

Casas Bahia e Pão de Açúcar: conflito entre os sócios
Ex-donos das Casas Bahia estão arrependidos de fusão com Pão de Açúcar

Ao considerar a aquisição de outra organização, o primeiro cuidado é garantir que o processo não resulte em problemas financeiros que possam comprometer a saúde das empresas. Em segundo plano, a empresa objeto da aquisição deve atender a demanda estratégica da organização adquirente e, em terceiro lugar, é necessário ter um plano de ação para a integração das organizações de forma a garantir que as vantagens competitivas desejadas sejam rapidamente alcançadas.

Como esse é um processo delicado para todas as partes, fazemos algumas recomendações que julgamos primordiais:

→Só iniciem o processo após obterem certeza absoluta que este é o melhor caminho para o seu negócio;

→Conte com apoio profissional para conduzir o processo, principalmente nas fases de preparação e prospecção de oportunidades e na pré-aquisição;

→Tenha certeza que a integração cultural será o grande desafio no processo de fusão das organizações;

→Use o tempo em favor do sucesso do projeto. Seja paciente e cauteloso, mas não se prenda a detalhes sem importância: mantenha o foco.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

COMO CONSEGUIR MELHORES RESULTADOS COM UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA

Existem várias conceituações teóricas acerca do que seja uma aliança estratégica . Na nossa perspectiva uma aliança estratégica consiste em um acordo de cooperação entre duas ou mais organizações, com o intuito de fortalecer a atuação de ambas em função das complementariedades mútuas que cada aliançado oferece ao outro. As empresas que buscam se aliançar podem participar da mesma indústria ou de segmentos industriais distintos, mas a junção de suas forças precisa resultar em benefícios mútuos.graphic_clients

As organizações que pretendam expandir mercados, melhorar sua produtividade, promover inovação tecnológica, ampliar domínio financeiro no mercado ou otimizar seus processos operacionais podem se beneficiar de alianças estratégicas com outras organizações que também estejam intentando ações semelhantes e possam compartilhar conhecimento, recursos, instalações ou qualquer outro valor que contribua para beneficiar o avanço das partes em seus mercados. Para que as empresas obtenham sucesso na formação de alianças estratégicas é necessário que considerem os seguintes aspectos:

a) Complementariedade das competências dos envolvidos – como toda aliança estratégica precisa resultar no crescimento dos envolvidos frente aos seus mercados competitivos, cada participante da aliança precisa completar os demais com competências que os destaquem frente aos demais competidores. A contribuição individual deve acrescentar força competitiva que os demais não possuem e por isso procuram suprir sua necessidade com a oferta do outro;

b) Maturidade das empresas – qualquer tipo de aliança implica em abrir mão de sua independência para comprometer-se com uma relação de dependência limitante para que os objetivos do grupo aliançado sejam alcançados. Somente empresas (e empreendedores) maduras conseguem perceber que haverá vantagens substancialmente maiores para seus negócios que justificam submeter-se a uma condição limitante em detrimento do controle total e autônomo;

c) Concordância de valores éticos – é fundamental que os partícipes de uma aliança tenham total concordância acerca dos seus valores éticos individuais. Pessoas que baseiam suas decisões em condições éticas distintas não conseguirão consenso em decisões conjuntas, o que pode ser uma grande barreira para o sucesso da aliança. O alinhamento prévio do conjunto de valores que norteará as decisões da aliança é um pressuposto para que as negociações avancem;

d) Mútua confiança – desconfianças sobre a conduta e o caráter dos descisores ou prepostos envolvidos na aliança, podem dificultar a efetivação de um acordo. Apesar de haver o registro das condições formais da aliança, é necessário que as partes se respeitem e confiem umas nas outras, facilitando o diálogo e a interação sadia entre as pessoas e organizações. Esse pode ser um grande obstáculo ao desenvolvimento de uma aliança;

e) Congruência de objetivos – ter objetivos comuns ou complementares facilitam muito as conversas sobre alianças. Como os objetivos são os direcionadores dos esforços, quanto mais próximos forem os objetivos individuais, maiores serão as possibilidades de trabalharem juntos para a sua consecução.

Da mesma forma que qualquer outro projeto estratégico, uma aliança precisa ser gerida de forma cotidiana para que se alcance o sucesso da iniciativa. Para que a gestão seja efetiva é recomendável a criação de um comitê de gestão da aliança, composto por líderes de todas as partes envolvidas. Esse comitê será responsável pelo acompanhamento do desempenho da aliança, que deve ser baseado em um conjunto de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos estratégicos definidos pelos aliançados. Mas existem alguns fatores subjetivos que precisam ser observados:
→ A aliança precisa gerar crescimento para as empresas;
→ A cooperação precisa aumentar;
→ As equipes das empresas devem ampliar a sinergia;
→ As empresas devem gerar inovação.

Cada parte aliançada participará com uma competência ou valor ou conjunto destes, que agregue maior diferencial competitivo para os resultados pretendidos da aliança. Identificar as competências de cada parte resulta do processo de aproximação das organizações. Consideramos bastante difícil que empresas com relacionamentos distantes possam desenvolver alianças estratégicas frutíferas, uma vez que não se conhecem suficientemente para perceberem a possibilidade de cooperação entre si. Integrar equipes de diferentes empresas mantendo cronogramas, orçamentos e a transparência das informações parece ser um desafio, mas é possível através de metodologias ligadas ao Gerenciamento de Projetos.

O principal cuidado a ser tomado ao estruturar uma aliança estratégica é saber se a soma dos esforços resultará em um benefício substancialmente superior ao esforço isolado das partes. Em outras palavras, se os esforços conjuntos não resultarem em ganhos superiores aos das ações isoladas, não parece fazer sentido uma aliança.

Também é importante sintonizar os interesses temporais na busca de resultados. A combinação de esforços para atender interesses de curto prazo de um parceiro, com interesses de longo prazo de outro, podem inviabilizar uma aliança, por conta da perda do interesse do primeiro em relação ao segundo.

Outra recomendação é que a aliança seja formalizada, deixando bastante claro os objetivos, obrigações, responsabilidades, direitos e prazos para que cada parte aliançada aporte o que lhe couber na aliança.

Postado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

TERCEIRIZAÇÃO COMO AÇÃO ESTRATÉGICA

As últimas semanas foram marcadas por debates sobre a votação do Projeto de Lei 4330/04, que trata sobre contratos de prestação de serviço a terceiros e as relações de trabalho dele decorrentes. Acredito que tal polêmica, principalmente no que diz respeito a possibilidade de terceirização das atividades-fim das empresas, deve-se muito mais à possibilidade de alteração de condições socioeconômicas periféricas à terceirização do que às suas repercussões diretas. Isto porque, a terceirização das atividades finalísticas de muitos segmentos empresariais já foram entregues a terceiros. Uma estratégia que chamo de segmentação da cadeia produtiva.strategy_edit2

Ao avaliarmos a possibilidade de terceirização de qualquer parte da operação de uma empresa, é necessário considerar os seguintes fatores:

– A terceirização otimizará os custos totais da operação?

– A qualidade final do produto ou serviço resultante da operação será melhorada?

– A terceirização pode contribuir para a melhoria do processo operacional?

– Haverá redução significativa do tempo total da operação com a terceirização?

Respostas positivas para esses fatores implicam em melhorias significativas para as condições competitivas do negócio. Mas estes não são os fatores decisivos para caracterizar a terceirização como uma medida de valor estratégico relevante, uma vez que podem ser igualados pelos demais competidores.

O que pode realmente faz grande diferença é o quanto as ações terceirizadas podem agregar valor diferenciado ao negócio ou produto. Isso se caracteriza pela apropriação de tecnologias inovadoras, que possam lançar a organização à frente dos seus concorrentes e não possam ser facilmente imitadas.

Há quem costume dizer que qualquer atividade pode ser terceirizada, desde que ela não seja estratégica para o negócio, mas essa não é uma prática efetiva nos mercados. A verdade é que qualquer parte da operação pode ser terceirizada, desde que reverta em melhoria das condições competitivas da empresa, aumentando a capacidade de geração de valor para o seu cliente final e criando uma vantagem relevante frente aos demais competidores.

Um exemplo disso é o que ocorre na indústria de construção. O processo construtivo era executado por uma única empresa, que mobilizava uma enorme quantidade de mão-de-obra para atender todas as atividades inerentes a execução de uma obra.

Um custo enorme era gerado pela alta rotatividade de trabalhadores, resultante da evolução da obra, uma vez que as etapas se sucediam e profissionais de outros tipos e especialidades eram requisitados. A terceirização era a solução mais evidente para a questão e ela foi implementada de maneira bastante simples, em função da segmentação da cadeia produtiva da construção.

Hoje a construtora pode contratar uma empresa especializada para cada etapa ou atividade da obra, contando com pessoal muito mais especializado e reduzindo o custo total da operação. Observem os serviços que podem ser contratados pela construtora:

– Limpeza de terreno e terraplanagem;

– Serviços de carpintaria;

– Serviços de armação;

– Serviços de processamento e lançamento de concreto;

– Serviço de levantamento de paredes;

– Serviços de instalações elétricas, hidrosanitárias e de elevadores;

– Serviços de revestimento e pinturas;

– Serviços de limpeza final da obra e remoção de entulhos, entre outros.

Este conceito foi concebido originalmente pela indústria automobilística, que desenvolveu uma cadeia produtiva capaz de especializar a construção de componentes específicos dos veículos, distribuindo as responsabilidades de pesquisa e desenvolvimento de produtos ao longo dessa cadeia. O salto de qualidade oportunizado por essa estratégia possibilitou uma melhoria que impactou toda a indústria automobilística, mundialmente.

A segmentação da cadeia produtiva pode racionalizar os custos totais, melhorar a qualidade dos produtos ou serviços, incorporar agregado tecnológico relevante para a competição e crescimento da rentabilidade financeira. O que demonstra a eficácia da terceirização, se feita com inteligência e visão estratégica.

Para as empresas que pretendem adotar uma estratégia de terceirização de parte de suas atividades, sugiro uma atenção para os seguintes pontos:

– Avaliar o impacto real da terceirização na operação da empresa e análise detalhada dos resultados advindos dessa estratégia;

– Seleção criteriosa da empresa prestadora de serviços, com averiguação de seu histórico de serviços, de eventuais pendências fiscais e tributárias, idoneidade financeira e a existência de demandas judiciais;

– Especificação clara e minuciosa do objeto da terceirização, bem como das obrigações e responsabilidades das partes;

– Exigir garantias de responsabilidade civil, trabalhista e comercial da prestadora, para custear condições anômalas que possam afetar a continuidade da prestação de serviços;

– Estabelecer processos de controle para garantia da qualidade dos serviços e produtos oriundos da terceirização;

– Garantir que não existe submissão dos colaboradores da contratada a nenhum preposto da contratante;

– Monitorar, ao longo da prestação dos serviços, a saúde econômica, financeira e tributária da contratada, para garantir a continuidade operacional do seu negócio;

– Esteja assistido por um advogado, de preferência especialista nesse tipo de contrato.

Também é muito importante lembrar que o que a empresa deve buscar com uma estratégia de terceirização, não são ganhos de ordem financeira; o objetivo é conseguir ampliar as condições competitivas do negócio.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

PREPARAR O SEU SUCESSOR IRÁ PROLONGAR A VIDA DA EMPRESA

Quando tratamos de sucessão empresarial precisamos compreender em que situação esse processo está ocorrendo. O titular está se aposentando? Ou é um afastamento por outro motivo? Em quanto tempo isso ocorrerá? O fato é que não existe “o melhor momento” para se pensar em sucessão em uma organização.

A partir do momento em que se considera baton-passingpromover a sucessão, ela passa a fazer parte da estratégia da organização. Deve estar instaurada nos processos da alta direção. É uma execução de ciclo longo, delicado e sigiloso, que precisa ser conduzido de forma muito restrita. Deve envolver apenas os sócios e, se necessário, um reduzidíssimo grupo de consultores externos (no máximo dois) que servirão de conselheiros e mediadores para os interessados.

Se pensarmos numa cronologia, devemos considerar dois componentes temporais: o tempo necessário para a formação do sucessor e o tempo em que o sucedido pretende se afastar. Um processo desses, demora entre 10 e 20 anos para ser concluído e o seu planejamento é essencial.

O principal benefício do planejamento sucessório é a perpetuação do negócio. Um bom planejamento tende a evitar que a alteração de comando implique em mudanças que possam afetar a operação e o modelo de negócios. Outro benefício relevante é oferecer uma transição tranquila, que aconteça de forma natural e transparente para todos os envolvidos no processo.

O processo a ser realizado independe do sucessor, mesmo em negócios familiares. O objetivo final do processo é assegurar aos sócios e à empresa a perpetuação do negócio.

No caso de empresa familiares, estas não pode ser vista como uma herança. O patrimônio familiar são as cotas ou ações que a família possui na empresa. E, nesse caso, a sucessão implica na transferência de comando e não das parcelas patrimoniais que a família detém. Essa é uma das grandes confusões que tendem a atrapalhar o processo sucessório em empresas familiares e gera uma disputa desnecessária entre os sócios e herdeiros, principalmente se a sucessão for resultado de uma condição inesperada.

Um bom planejamento sucessório pode evitar inúmeros problemas entre os controladores e a empresa. Na cultura brasileira existe um censo de propriedade que leva as famílias dos fundadores a tratarem a empresa como uma extensão de suas casas. Por isso, é necessário lembrar que a empresa é uma terceira pessoa em relação aos seus controladores.

A escolha do sucessor

Uma das etapas que julgo mais delicada é a escolha do sucessor. Selecionar a pessoa com características mais adequadas para a posição de liderança de uma organização exige uma dose exagerada de cuidado e responsabilidade, pois essa pessoa será a responsável pela continuidade da organização e a preservação (e melhoria) do negócio.

Os maiores cuidados nessa etapa dizem respeito à forma de executá-la. A primeira recomendação é que o inicio do processo seja a definição de um perfil detalhado do sucessor. Também é recomendável que exista concordância de todos os sócios acerca da sucessão. Como essa decisão pode gerar polêmicas entre os interessados diretos seria bem melhor que fosse uma decisão de consenso.

O tempo de preparação do sucessor está diretamente ligado à sua experiência com o negócio, com a organização e com a liderança. Isso pode demorar uma dezena de meses ou uma dezena de anos. Quanto mais distante e desconectado da organização estiver o sucessor mais demorada será sua preparação.

Dizer que o sucessor deve ter competências profissionais que o qualifiquem para o cargo diretivo que irá assumir é o óbvio dessa questão. O que acredito ser o mais relevante para a escolha é o quanto da cultura empresarial o sucessor absorveu ao longo do processo de preparação. Se ele conseguir compreender e emular a cultura dominante na empresa, esse será um grande diferencial.

Manter o modelo de negócios e a cultura da empresa é essencial

A outra etapa de igual importância e delicadeza é a de transição do comando da organização do sucedido ao sucessor. O cuidado aqui começa com a escolha de quando comunicar, a forma da comunicação e a execução da transição em si. Quando o comunicado for feito o sucessor já precisa estar integrado aos processos decisórios e sua assunção à posição de executivo chefe deve ser encarada da forma mais natural possível, de tal maneira que a efetivação do afastamento da pessoa sucedida não seja traumática para o negócio.

O modelo de gestão é uma condição técnica que reflete as opções selecionadas pelos administradores na condução da empresa e só deve ser alterada em função de melhorias nas ferramentas e processos administrativos.

Por sua vez, a cultura é a essência da organização, é a expressão da “personalidade” da empresa e, como já foi enfatizado, tem uma enorme influência do principal idealizador e executivo da organização. Preservá-la após o processo sucessório garante a manutenção da identidade da empresa. A cultura de uma pessoa (mesmo as jurídicas) é um traço que não pode ser alterado por mera imposição, é uma construção e resulta de experiências e aprendizados que se obtém ao longo do tempo.

O ideal é que tanto o modelo de gestão e a cultura da empresa sejam preservados. O processo sucessório alcança sucesso quando a transição é concluída e a cultura e os modelos operacionais e de gestão são preservados. A mudança não pode comprometer o desempenho do negócio ou alterar sua imagem, salvo se esse seja um propósito explicito da sucessão.

Publicado originalmente no site da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.