A metáfora do Oceano Azul

Acredito que muitos já tenham ouvido falar da Estratégia do Oceano Azul, um livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que trata de forma bastante prática uma nova abordagem estratégica, derivada e evolutiva, da base desenhada por Michael Porter.

Em uma entrevista à HSMManagement  nº 78, edição de janeiro-fevereiro de 2010, o professor Porter afirma que o livro é “ –uma bela metáfora, sem dúvida–, que significa basicamente ‘Estabeleça-se onde seus concorrentes não estão’.”

Os autores do livro enfatizam bem o antagonismo do oceano vermelho e sangrento da competição baseada em preços baixos e pequenos diferenciais de qualidade de um outro ambiente – o oceano azul – de enormes oportunidades e, praticamente, nenhuma competição, no qual a concorrência é simplesmente irrelevante.

Essa teoria foi bastante difundida e o livro é um Best seller de vendas em todo mundo. A sua leitura fácil, rica de exemplos vencedores da nova estratégia, popularizou a expressão “oceano azul”. Contudo, muitos se enganaram ao imaginar que algumas oportunidades, para as quais a concorrência era incipiente, consistiam oceanos azuis. Infelizmente muitas foram as decepções originadas por conta da incompreensão da proposta do livro. Vamos a um exemplo que considero ser um ícone dessas incompreensões:

No final da década de 1990 tivemos notícia de um empreendimento com um modelo de varejo bastante inovador, a “1 2 3 Dollar Store”, uma loja que vendia tudo por até três dólares. Era uma franquia varejista de pequenas utilidades para o lar ou escritórios. A estratégia utilizada era a de baixo custo baseado em grandes volumes de compras e alto giro de estoque. Tivemos uma franquia dessas em Goiânia, no Flamboyant Shopping Center.

Como nós, brasileiros, somos altamente adaptativos, a partir dessa idéia surgiu uma loja chamada “Tudo por 1,99”, com a mesma estratégia. Esse modelo ofereceu uma excelente rentabilidade logo no seu início, pois era algo muito novo e poderia parecer uma estratégia de oceano azul pela ausência de concorrência. Mas não era! Com barreiras de entrada muito baixas e barreiras de saídas mais altas, logo as lojas de “1,99” multiplicaram-se aos milhares e viraram sinônimo de contrabando de produtos de péssima qualidade do Paraguay e China. É claro que a estratégia inviabilizou-se e os negócios remanescentes amargam uma competição sangrenta.

Mas este exemplo serve para ilustrar como podemos imaginar que estamos navegando em oceanos tranqüilos, quando isso não é verdade. Já ouvi muitas pessoas falando em produtos que são “um oceano azul”, e esse é o primeiro engano que cometem. Não existem produtos de oceano azul, o que temos são negócios cujos modelos são tão inovadores que desqualificam a concorrência.

O Sr. Kim explica, em uma entrevista à Época Negócio,s que: “O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas.”

Ele completa; “…uma vez que você criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. E daí o oceano azul fica vermelho. E daí você precisa pensar no oceano azul de novo, mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua que você precisa ter para criar um outro oceano azul.”

Apesar desse alerta sobre o retorno do nível de competição sangrenta, observamos que a definição de uma boa estratégia de oceano azul, leva tempo para ser imitada e, muitas vezes, a imitação reforça as qualidades da idéia original, garantindo vantagens competitivas àqueles que a conceberam. Um bom exemplo disso, amplamente usado no livro, é o Cirque Du Soleil. Sua história, amplamente divulgada, ainda não achou imitadores à altura. Mesmo que tenhamos uma gama relevante de competidores nesse mercado de espetáculos, acredito ser difícil desbancar as vantagens competitivas do Cirque Du Soleil.

Portanto, podemos concluir que a afirmação do professor Porter sobre a estratégia do oceano azul ser simplesmente estabelecermo-nos onde nossos concorrentes não estão, pode parecer simples, mas implica em um amplo estudo estratégico e a adoção de medidas realmente diferenciadas frente a concorrência. Também é necessário destacar que apenas produtos inovadores não levam diretamente à oceanos azuis. O que faz, de fato, a diferença é uma ampla compreensão dos valores desejados e percebidos pelos consumidores e o envolvimento das pessoas na execução das estratégias estabelecidas.

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O que há de novo na Portaria 1510?

Nessa semana recebi um e-mail marketing promovendo um curso sobre as NOVAS REGRAS PARA A UTILIZAÇÃO DO PONTO ELETRÔNICO. A ementa era a seguinte:

Conheça a recente alteração na marcação do ponto, introduzida pela Portaria n°1.510 de 21 de agosto de 2009, para que as empresas não sejam surpreendidas com sanções pela não aplicabilidade da legislação em vigor e também proporcionar revisão sobre a Jornada de Trabalho e como a Justiça do Trabalho está julgando o descumprimento da legislação trabalhista no que concerne aos intervalos obrigatórios.

Então, fiquei imaginando, qual seria a novidade inserida pela portaria do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE)?

As regras para o registro do ponto continuam as mesmas. A jornada de trabalho não foi alterada. Os limites e forma de cálculo das horas extras não sofreram nenhuma modificação.

De diferente mesmo, só a regulação sobre o equipamento utilizado para o registro da frequência. Nesse caso, as novidades são a necessidade de que o equipamento seja homologado pelo MTE, a obrigatoriedade de impressão de um comprovante do registro e a necessária facilitação para que a fiscalização possa extrair o arquivo com os dados registrados.

Alguns comentários afirmaram que, de acordo com a portaria, fica proibido todo tipo de restrição à marcação de ponto, marcações automáticas e alteração dos dados registrados; só que esse tipo de ação nunca foi permitido pela legislação. Na verdade, isso caracteriza adulteração do registro de frequência. Mas todos sabiam que eram práticas normais na maioria das empresas, inclusive obrigando muitas produtoras de software a desenvolverem funcionalidades para facilitar essas ações.

O que a portaria impõe, de fato, é uma forma de impedir que as fraudes ocorram, oferecendo meios da fiscalização obter as informações do coletor e poder cruzá-las com as informações registradas nos sistemas de pagamento; além de obrigar a entrega do comprovante de registro para a outra parte interessada – os empregados.

Outra pérola que encontrei na internet afirma:

“Empresário, veja bem o que vou lhe dizer: o seu funcionário pode trabalhar a hora que ele quiser!

O seu funcionário não tem mais restrições de horário. Ele pode ir trabalhar a hora que quiser…

Sugestão, prepare seu bolso para as horas extras, pois elas virão!

A pessoa que fez tal interpretação sobre o conteúdo da portaria não compreendeu o contexto em que está incluído o registro de frequência. É necessário entender que TODOS os empregados são submetidos ao mesmo conjunto de leis que os empregadores – a CLT – e é por isso que não existe nenhuma liberalidade para que a jornada de trabalho dos empregados seja flexível.

Isso que dizer que a legislação continua obrigando uma jornada de trabalho limitada, sendo que a mais usual é 44 horas semanais (salvo as exceções explicitas), e que cada empregado tenha um horário prefixado para cumprir essa jornada. O horário do empregado deve ser registrado no QUADRO DE HORÁRIO e afixado em local visível – preferencialmente no local de registro de ponto, podendo ser substituído pelo apontamento do horário no próprio cartão de ponto do empregado.

Sobre a sugestão de que haverá um aumento substancial (ou até abuso) na ocorrência de horas extras, precisamos lembrar que isso é um reflexo da gestão (ou falta dela) sobre os empregados. Não são os sistemas de registro de frequência que devem gerir a jornada das pessoas no trabalho, são os gestores! Aquelas pessoas contratadas pelas empresas para orientar e liderar seus empregados, oferecendo as condições adequadas para o exercício de suas funções.

Mesmo antes da edição da portaria 1510, a extensão da jornada para horários extraordinários deveria ser decorrente de necessidades operacionais, conduzidas pelos líderes das pessoas envolvidas.

Outro aspecto que devemos lembrar é que há muita sonegação de pagamento de horas extras, muitas vezes corriqueiras, que, após as rescisões de contrato são objeto de reclamação por parte dos empregados, gerando um amontoado enorme de processos trabalhistas envolvendo enormes quantias de horas não pagas. Mas, se é assim, porque as empresas continuam insistindo em sonegar os pagamentos corretos das horas extras?

Muitas vezes por acharem que fica mais barato deixar de pagar e apostar em poucas reclamações, fazendo acordo com aqueles que reclamarem. Esses são os que não compreendem que os custos da Justiça são transferidos para o bolso da população ou não se importam com um Custo Brasil elevado. Geralmente são os que optam na sonegação e impunidade.

Outras vezes é por acreditar que existe uma concordância dos empregados que as horas extras são necessárias para impulsionar o crescimento da empresa e que, por isso, esses empregados não reclamarão, pois estão comprometidos com esse crescimento. São os ingênuos, que se desapontam com aqueles que reclamam e sentem-se traídos por eles.

O registro adequado das jornadas trabalhadas combinado com uma boa gestão de pessoas pode, com certeza, colaborar para a mudança dessa realidade. Um bom instrumento de gestão de horas extras é o Banco de Horas, ferramenta instituída para funcionar como um banco de compensação de horas em excesso com horas não trabalhadas, que minimiza muito os custos e permite uma melhor organização da empresa em momentos de maior fluxo de trabalho.

Esse recurso ainda é pouco usado. Muitos empresários não entendem como podem implementar o uso do Banco de Horas e não se beneficiam dele.

Para concluir, acredito que a Portaria 1510 traz uma regulamentação que pode até ser considerada exagerada, onerosa e anti-ecológica, mas que visa ajustar a fiscalização sobre uma enorme fonte de gastos para as empresas e motivos de discórdia entre patrões e empregados.

Acredito, também, que ela chamou a atenção para essa antiga necessidade de gerirmos melhor as jornadas de trabalho e suas repercussões nos custos da produção. Para que as empresas possam fazer essa gestão, precisam contar com um sistema de ponto eletrônico capaz de permitir a extração de dados e informações que auxiliem os gestores na tomada de decisões sobre o assunto. Um bom sistema de Ponto Eletrônico passa a ser importante para os gestores de pessoas nesse novo cenário.

Competências complementares

Nesses tempos de coopetição vale a pena pensar um pouco em complementaridade. O que deve ser isso (além de uma palavra longa)?

Todo dia estamos discursando sobre a necessidade de trabalharmos em parceria com outros playeres de mercado, que precisamos adotar a filosofia do “ganha-ganha” e que o tempo da competição sangrenta e destrutiva está substituído pela era da coopetição. Só que na prática continuamos fazendo as coisas do mesmo jeito. Ainda continuamos em nossas empresas lutando solitariamente pela sobrevivência e manutenção do mercado.

Acredito que essa dificuldade de sair do lugar comum se deve ao fato de não olharmos para as organizações e sim para os produtos que elas colocam no mercado ou para as pessoas que as representam. Quando falo em olhar para as organizações, na verdade trato do uso do Benchmarking, ferramenta de gestão que permite que identifiquemos as  melhores práticas numa determinada indústria que conduzem ao desempenho superior. É com essa ferramenta que podemos identificar a competências de uma organização.

Por que nos interessam as competências das organizações?

Entendendo que as competências são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (transposição do CHA da gestão de pessoas) que as organizações incorporaram ao seu capital intelectual e que elas geram valor real para que essas organizações se diferenciem no mercado, nosso interesse está em verificar quais são as empresas que detêm competências que não temos e poderiam, então, nos complementar.

Vejam que esse conceito de complementaridade extrapola os limites do próprio mercado e permite-nos descobrir muitas oportunidades de parcerias. Agora podemos voltar e aplicar o mesmo conceito aos produtos. Se, também, analisarmos os produtos sob essa ótica, veremos que temos muito a ganhar com integração de nossas soluções com outras que as complementam.

Uma condição inerente à ferramenta de Benchmark é que devemos aplicá-la com grande criticidade, mas a autocrítica deve ser ainda mais rigorosa. Ao nos avaliarmos devemos apegar-nos somente naquilo que somos excelentes. Procedendo assim estaremos aptos a abrir mão daquelas competências mais frágeis ou que nos tornam apenas razoáveis. Agindo assim, poderemos nos completar com outras competências excelentes dos parceiros, o que redundará em soluções de um nível superior, com grande valor agregado e com preços melhores no mercado.

Lembro que tudo parece muito fácil, mas não é! Ainda temos nossos medos e uma idéia de que compartilhar informações pode ser perigoso. Mas aprenderemos a confiar na medida em que estivermos convivendo uns com os outros e nos conhecendo melhor.