Competências complementares

Nesses tempos de coopetição vale a pena pensar um pouco em complementaridade. O que deve ser isso (além de uma palavra longa)?

Todo dia estamos discursando sobre a necessidade de trabalharmos em parceria com outros playeres de mercado, que precisamos adotar a filosofia do “ganha-ganha” e que o tempo da competição sangrenta e destrutiva está substituído pela era da coopetição. Só que na prática continuamos fazendo as coisas do mesmo jeito. Ainda continuamos em nossas empresas lutando solitariamente pela sobrevivência e manutenção do mercado.

Acredito que essa dificuldade de sair do lugar comum se deve ao fato de não olharmos para as organizações e sim para os produtos que elas colocam no mercado ou para as pessoas que as representam. Quando falo em olhar para as organizações, na verdade trato do uso do Benchmarking, ferramenta de gestão que permite que identifiquemos as  melhores práticas numa determinada indústria que conduzem ao desempenho superior. É com essa ferramenta que podemos identificar a competências de uma organização.

Por que nos interessam as competências das organizações?

Entendendo que as competências são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (transposição do CHA da gestão de pessoas) que as organizações incorporaram ao seu capital intelectual e que elas geram valor real para que essas organizações se diferenciem no mercado, nosso interesse está em verificar quais são as empresas que detêm competências que não temos e poderiam, então, nos complementar.

Vejam que esse conceito de complementaridade extrapola os limites do próprio mercado e permite-nos descobrir muitas oportunidades de parcerias. Agora podemos voltar e aplicar o mesmo conceito aos produtos. Se, também, analisarmos os produtos sob essa ótica, veremos que temos muito a ganhar com integração de nossas soluções com outras que as complementam.

Uma condição inerente à ferramenta de Benchmark é que devemos aplicá-la com grande criticidade, mas a autocrítica deve ser ainda mais rigorosa. Ao nos avaliarmos devemos apegar-nos somente naquilo que somos excelentes. Procedendo assim estaremos aptos a abrir mão daquelas competências mais frágeis ou que nos tornam apenas razoáveis. Agindo assim, poderemos nos completar com outras competências excelentes dos parceiros, o que redundará em soluções de um nível superior, com grande valor agregado e com preços melhores no mercado.

Lembro que tudo parece muito fácil, mas não é! Ainda temos nossos medos e uma idéia de que compartilhar informações pode ser perigoso. Mas aprenderemos a confiar na medida em que estivermos convivendo uns com os outros e nos conhecendo melhor.

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2 pensamentos sobre “Competências complementares

  1. Talvez superar o medo seja a questão central para, por fim, haver uma unificação de forças em prol de um resultado satisfatório para todos.

    É uma nova cultura que se instala com força, mas de forma lenta. Só agora os bancos brasileiros estudam unificar seus caixas rápidos, coisa que grande parte da europa e américa do norte e parte da américa latina já fazem há tempos.

    Até onde se pode confiar? Até onde é prudente compartilhar conhecimento? Ou melhor, até onde é possível chegar no campo da integração sem um choque de valores e interesses?

    Eis a questão…

    • Só podemos andar juntos se formos para o mesmo lugar. Se os interesses são divergentes não haverá consenso.
      O consenso se estabelece quando duas ou mais partes chegam a um ponto comum de decisão durante uma negociação. Ou seja, quando há convergência.
      O consenso implica em abrir mão de parte de sua posição para interagir com os outros que desejam seguir os mesmos caminhos que você. Se todos abrem mão de uma parte de suas convicções e verdades e adotam posições dos outros participantes, todos passam a ter a mesma idéia sobre o mesmo assunto, de forma consensual.
      O problema não é entender as opiniões dos outros. Abrir mão das suas convicção é a grande dificuldade!

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