A metáfora do Oceano Azul

Acredito que muitos já tenham ouvido falar da Estratégia do Oceano Azul, um livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que trata de forma bastante prática uma nova abordagem estratégica, derivada e evolutiva, da base desenhada por Michael Porter.

Em uma entrevista à HSMManagement  nº 78, edição de janeiro-fevereiro de 2010, o professor Porter afirma que o livro é “ –uma bela metáfora, sem dúvida–, que significa basicamente ‘Estabeleça-se onde seus concorrentes não estão’.”

Os autores do livro enfatizam bem o antagonismo do oceano vermelho e sangrento da competição baseada em preços baixos e pequenos diferenciais de qualidade de um outro ambiente – o oceano azul – de enormes oportunidades e, praticamente, nenhuma competição, no qual a concorrência é simplesmente irrelevante.

Essa teoria foi bastante difundida e o livro é um Best seller de vendas em todo mundo. A sua leitura fácil, rica de exemplos vencedores da nova estratégia, popularizou a expressão “oceano azul”. Contudo, muitos se enganaram ao imaginar que algumas oportunidades, para as quais a concorrência era incipiente, consistiam oceanos azuis. Infelizmente muitas foram as decepções originadas por conta da incompreensão da proposta do livro. Vamos a um exemplo que considero ser um ícone dessas incompreensões:

No final da década de 1990 tivemos notícia de um empreendimento com um modelo de varejo bastante inovador, a “1 2 3 Dollar Store”, uma loja que vendia tudo por até três dólares. Era uma franquia varejista de pequenas utilidades para o lar ou escritórios. A estratégia utilizada era a de baixo custo baseado em grandes volumes de compras e alto giro de estoque. Tivemos uma franquia dessas em Goiânia, no Flamboyant Shopping Center.

Como nós, brasileiros, somos altamente adaptativos, a partir dessa idéia surgiu uma loja chamada “Tudo por 1,99”, com a mesma estratégia. Esse modelo ofereceu uma excelente rentabilidade logo no seu início, pois era algo muito novo e poderia parecer uma estratégia de oceano azul pela ausência de concorrência. Mas não era! Com barreiras de entrada muito baixas e barreiras de saídas mais altas, logo as lojas de “1,99” multiplicaram-se aos milhares e viraram sinônimo de contrabando de produtos de péssima qualidade do Paraguay e China. É claro que a estratégia inviabilizou-se e os negócios remanescentes amargam uma competição sangrenta.

Mas este exemplo serve para ilustrar como podemos imaginar que estamos navegando em oceanos tranqüilos, quando isso não é verdade. Já ouvi muitas pessoas falando em produtos que são “um oceano azul”, e esse é o primeiro engano que cometem. Não existem produtos de oceano azul, o que temos são negócios cujos modelos são tão inovadores que desqualificam a concorrência.

O Sr. Kim explica, em uma entrevista à Época Negócio,s que: “O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas.”

Ele completa; “…uma vez que você criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. E daí o oceano azul fica vermelho. E daí você precisa pensar no oceano azul de novo, mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua que você precisa ter para criar um outro oceano azul.”

Apesar desse alerta sobre o retorno do nível de competição sangrenta, observamos que a definição de uma boa estratégia de oceano azul, leva tempo para ser imitada e, muitas vezes, a imitação reforça as qualidades da idéia original, garantindo vantagens competitivas àqueles que a conceberam. Um bom exemplo disso, amplamente usado no livro, é o Cirque Du Soleil. Sua história, amplamente divulgada, ainda não achou imitadores à altura. Mesmo que tenhamos uma gama relevante de competidores nesse mercado de espetáculos, acredito ser difícil desbancar as vantagens competitivas do Cirque Du Soleil.

Portanto, podemos concluir que a afirmação do professor Porter sobre a estratégia do oceano azul ser simplesmente estabelecermo-nos onde nossos concorrentes não estão, pode parecer simples, mas implica em um amplo estudo estratégico e a adoção de medidas realmente diferenciadas frente a concorrência. Também é necessário destacar que apenas produtos inovadores não levam diretamente à oceanos azuis. O que faz, de fato, a diferença é uma ampla compreensão dos valores desejados e percebidos pelos consumidores e o envolvimento das pessoas na execução das estratégias estabelecidas.

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Um pensamento sobre “A metáfora do Oceano Azul

  1. Mesmo que meus conhecimentos no campo da gestão não sejam tão acurados, noto facilmente que sucesso é a junção de diversos fatores que convergem para um fim comum.

    Muitas estratégias brilhantes não redundaram em nada ou pouco efeito tiveram. Perderam força e efeito já no início da implantação, pela indolência dos responsáveis diretos por sua execução.

    Em um concurso público, ao se amendrontar pelo número de canditados, um inscrito ouviu o seguinte: seu maior concorrente é a prova. Em um mercado cada vez mais acirrado, os maiores impecílios ao sucesso são questões internas que, se bem resolvidas, refletirão em produtos e serviços de real valor.

    Isso fatalmente será percebido como diferencial competitivo e caracterizará a organização que o regimenta. Tais práticas promovem um ambiente interno produtivo iniciando, assim, um ciclo vitalício de qualidade. Um perene oceano azul.

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