COMO CHEGAR AO OCEANO AZUL E AINDA MANTER UMA VISÃO EMPREENDEDORA QUANDO NÃO HÁ CONCORRÊNCIA

“A estratégia faz com que os negócios cresçam, mas é a inovação que os tornam sustentáveis!” Jeferson Sena

Acredito que muitos já tenham ouvido falar da Estratégia do Oceano Azul. O livro, escrito por W. Chan Kim e Renée Mauborgne, é um best seller lançado em 2005, está na sua 13ª edição brasileira e apresenta uma visão revolucionária acerca do desenvolvimento estratégico de negócios. Apesar de aparentemente ser uma teoria bastante popular, muitas pessoas não sabem que a sua ideia central é criar uma oferta de valor tão singular para o negócio que torne a concorrência irrelevante. Isso resulta na criação de um posicionamento inovador, observando espaços de mercado que ainda não teriam sido percebidos pelos demais competidores, criando um mercado totalmente novo.

Ao assumir esse posicionamento singular, a percepção dos segmentos alvo é que a organização é única em seu mercado (e de fato é) e que está totalmente orientada para as demandas mais relevantes de seus clientes. Isto irá oportunizar condições competitivas tão favoráveis que projetarão essa organização para um ambiente onde não existe competição: um oceano límpido e tranquilo, totalmente azul.

Para a criação de oceanos azuis é necessário considerarmos que o trabalho resultará na criação de um novo espaço de mercado, inexistente hoje e desconhecido. Estes espaços serão gerados em função da criação de uma nova demanda e gerará um crescimento altamente lucrativo. Nesse novo ambiente competitivo a concorrência É IRRELEVANTE, porque as regras concorrenciais ainda não foram definidas.

Se observarmos o passado industrial das sociedades comerciais e industriais verificaremos que hoje existem inúmeras indústrias que não existiam a 100 ou 50 anos: indústria automobilística, de entretenimento, petroquímica e farmacêutica, aviação civil comercial, a de assistência médica, a de tecnologia da informação, entre tantas. Esses foram os oceanos azuis dos séculos passados.

Por esta ótica, existe uma série de novos segmentos industriais a serem desenvolvidos e essa deve ser uma das diretrizes para a sustentabilidade das empresas. Isto também demonstra como é importante termos em mente que a geração de oceanos azuis é uma ação contínua.

Os idealizadores da Estratégia do Oceano Azul definiram 6 princípios (de formulação e de execução) para sustentar a proposta de criação continua de novas oportunidades:

Princípios de formulação

Reconstrua as fronteiras de mercado – exercite a busca cotidiana por novas oportunidades comercialmente atraentes, observando as indústrias alternativas, outros grupos estratégicos, diferentes grupos de clientes, ofertas de produtos ou serviços complementares, os distintos apelos funcionais e emocionais do segmento e o que ocorre com as condições concorrenciais e seus fatores de atração com o transcurso do tempo. Ao extrapolar essas seis fronteiras, teremos elementos para empreendermos movimentos estratégicos capazes de gerar novos espaços de mercado;

Concentre-se no panorama geral, não nos números – a maioria das empresas não consegue se desgarrar de seus ambientes concorrenciais. Os modelos tradicionais de planejamento estratégico partem das condições existentes e dos resultados já alcançados no ambiente concorrencial. A arma para olhar para o negócio de forma panorâmica é construir sua matriz de avaliação de valor e criar sua curva singular de valores, que orientarão a construção de uma nova estratégia para a organização;

Vá além da demanda existente – esse princípio é um desafio: não foque sua estratégia nos seus clientes, foque nos NÃO-CLIENTES, observe o que existe em comum entre os dois grupos, valorizando uma ação de ampliação de mercado e não de segmentação exagerada;

Acerte a sequencia estratégica – esse princípio busca garantir a construção de um modelo de negócio que aproveite totalmente o potencial de geração do oceano azul. Para desenvolvimento desse modelo os autores sugerem uma sequencia estratégica que consiste em:
1. Avaliar corretamente a utilidade para os compradores;
2. Precificar corretamente a oferta a fim de garantir um fluxo vigoroso de receita,
3. Definir o custo alvo, garantindo ao mesmo tempo uma estrutura de custo lucrativa e dificilmente igualável por seguidores potenciais;
4. Identificar as barreiras de adoção por parte dos empregados, parceiros de negócio e público em geral, e construir modelos que possam combater os medos existentes.

Princípios de execução

Supere as principais barreiras organizacionais – as estratégias de criação de oceanos azuis enfrentarão 4 barreiras: a impressão de desconforto que gera uma vontade de acomodação frente aos desafios, a limitação de recursos, a dificuldade de promover uma mudança rápida dos clientes para o novo mercado e a rigidez da estrutura organizacional.

Introduza a execução na estratégia – é fundamental para que a estratégia saia do campo das ideias, que ela seja adotada pelos colaboradores da empresa como uma ação intencional de mudança que irá afetar a operação.

Outro aspecto relevante é que precisamos diferenciar uma vantagem competitiva gerada em face de um planejamento estratégico utilizando as ferramentas do oceano azul, da criação real de um novo mercado. A vantagem competitiva pode alavancar uma posição diferenciada, mas não se sustentará no longo prazo.

Na CRIAÇÃO de um novo mercado, haverá a imposição natural de barreiras que dificultam as condições de entrada de novos players, no entanto, se outras organizações vierem a se instalar nesse novo ambiente, sempre teremos a vantagem de o havermos criado e compreendermos mais profundamente suas condições concorrenciais, o que gera alguns anos de dianteira frente aos novos entrantes.

Um exemplo prático disto é o Cirque du Soleil, criado em 1984, ainda hoje não tem concorrentes com a mesma projeção. Seu modelo de negócio é amplamente divulgado, foi objeto de estudo, mas continua imbatível no seu segmento. Nomes como Circus OZ, Ringling Bros and Barnum & Bailey Circus, Tihany Spetacular, Blue Man Groupe Stomp, que são relacionados como seus concorrentes diretos, sequer vêm à nossa mente quando falamos doCirque du Soleil, apesar de serem nomes conhecidos do público.

Como já enfatizamos anteriormente, a geração de oceanos azuis deve ser uma prática contínua, incorporada ao modus operandi da organização, como pressuposto de sua condição de sustentabilidade, por isso mesmo não pode ser uma atividade esporádica e sim um processo estratégico incorporado à rotina da empresa.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

A metáfora do Oceano Azul

Acredito que muitos já tenham ouvido falar da Estratégia do Oceano Azul, um livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que trata de forma bastante prática uma nova abordagem estratégica, derivada e evolutiva, da base desenhada por Michael Porter.

Em uma entrevista à HSMManagement  nº 78, edição de janeiro-fevereiro de 2010, o professor Porter afirma que o livro é “ –uma bela metáfora, sem dúvida–, que significa basicamente ‘Estabeleça-se onde seus concorrentes não estão’.”

Os autores do livro enfatizam bem o antagonismo do oceano vermelho e sangrento da competição baseada em preços baixos e pequenos diferenciais de qualidade de um outro ambiente – o oceano azul – de enormes oportunidades e, praticamente, nenhuma competição, no qual a concorrência é simplesmente irrelevante.

Essa teoria foi bastante difundida e o livro é um Best seller de vendas em todo mundo. A sua leitura fácil, rica de exemplos vencedores da nova estratégia, popularizou a expressão “oceano azul”. Contudo, muitos se enganaram ao imaginar que algumas oportunidades, para as quais a concorrência era incipiente, consistiam oceanos azuis. Infelizmente muitas foram as decepções originadas por conta da incompreensão da proposta do livro. Vamos a um exemplo que considero ser um ícone dessas incompreensões:

No final da década de 1990 tivemos notícia de um empreendimento com um modelo de varejo bastante inovador, a “1 2 3 Dollar Store”, uma loja que vendia tudo por até três dólares. Era uma franquia varejista de pequenas utilidades para o lar ou escritórios. A estratégia utilizada era a de baixo custo baseado em grandes volumes de compras e alto giro de estoque. Tivemos uma franquia dessas em Goiânia, no Flamboyant Shopping Center.

Como nós, brasileiros, somos altamente adaptativos, a partir dessa idéia surgiu uma loja chamada “Tudo por 1,99”, com a mesma estratégia. Esse modelo ofereceu uma excelente rentabilidade logo no seu início, pois era algo muito novo e poderia parecer uma estratégia de oceano azul pela ausência de concorrência. Mas não era! Com barreiras de entrada muito baixas e barreiras de saídas mais altas, logo as lojas de “1,99” multiplicaram-se aos milhares e viraram sinônimo de contrabando de produtos de péssima qualidade do Paraguay e China. É claro que a estratégia inviabilizou-se e os negócios remanescentes amargam uma competição sangrenta.

Mas este exemplo serve para ilustrar como podemos imaginar que estamos navegando em oceanos tranqüilos, quando isso não é verdade. Já ouvi muitas pessoas falando em produtos que são “um oceano azul”, e esse é o primeiro engano que cometem. Não existem produtos de oceano azul, o que temos são negócios cujos modelos são tão inovadores que desqualificam a concorrência.

O Sr. Kim explica, em uma entrevista à Época Negócio,s que: “O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas.”

Ele completa; “…uma vez que você criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. E daí o oceano azul fica vermelho. E daí você precisa pensar no oceano azul de novo, mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua que você precisa ter para criar um outro oceano azul.”

Apesar desse alerta sobre o retorno do nível de competição sangrenta, observamos que a definição de uma boa estratégia de oceano azul, leva tempo para ser imitada e, muitas vezes, a imitação reforça as qualidades da idéia original, garantindo vantagens competitivas àqueles que a conceberam. Um bom exemplo disso, amplamente usado no livro, é o Cirque Du Soleil. Sua história, amplamente divulgada, ainda não achou imitadores à altura. Mesmo que tenhamos uma gama relevante de competidores nesse mercado de espetáculos, acredito ser difícil desbancar as vantagens competitivas do Cirque Du Soleil.

Portanto, podemos concluir que a afirmação do professor Porter sobre a estratégia do oceano azul ser simplesmente estabelecermo-nos onde nossos concorrentes não estão, pode parecer simples, mas implica em um amplo estudo estratégico e a adoção de medidas realmente diferenciadas frente a concorrência. Também é necessário destacar que apenas produtos inovadores não levam diretamente à oceanos azuis. O que faz, de fato, a diferença é uma ampla compreensão dos valores desejados e percebidos pelos consumidores e o envolvimento das pessoas na execução das estratégias estabelecidas.

A cabana

Você já perdeu alguém amado? Aqueles que já passaram por isso sabem que é um tipo de dor totalmente indescritível. Um turbilhão de sentimentos que vão de um profundo vazio interior até uma enorme revolta contra não-se-sabe-o-que.

Como já me deparei com inúmeros eventos de morte, umas vezes de pessoas muito próximas outras vezes de conhecidos mais distantes, sempre lutei com esses sentimentos. Na pior das hipóteses era um enorme desconforto, uma tristeza sem sentido, pois não havia nenhuma ligação com a pessoa morta. Quem não sentiu algo com a morte de Tancredo Neves ou Airton Sena?

Como isso sempre me incomodou, pois cresci achando que mortes sempre geram sentimentos ruins, resolvi perguntar ao meu Pastor por que ficamos assim, inclusive quando não conhecemos as pessoas. Ele prontamente me respondeu: “Não fomos feitos para morrer! Deus nos criou para vivermos eternamente com Ele. Mas fomos condenados à morte porque fomos desobedientes.”

(Gênesis 2:16-17) – “E ordenou o SENHOR Deus ao homem, dizendo: De toda a árvore do jardim comerás livremente, mas da árvore do conhecimento do bem e do mal, dela não comerás; porque no dia em que dela comeres, certamente morrerás.”

Com essa explicação lógica sobre a situação e os sentimentos que envolvem a morte eu me senti mais esclarecido, mas nada que pudesse mudar a sensação sobre o assunto.

Eu já havia percebido que existem aquelas mortes que ponderamos como “naturais”. Quando as pessoas já são idosas ou sofrem de uma doença incurável. Existem também aquelas fruto de acidentes, que nos pegam desprevenidos, mas, devido às condições, são absorvidas como uma fatalidade, uma condição do “destino”.

Mas existe uma outra categoria de morte, muito dura; aquela provocada pela ação de alguém que tira, ou pior, escolhe tirar a vida de outro ser humano. Essa nos causa uma ferida profunda e brutal!

É como se um pedaço nosso fosse arrancado. É totalmente incompreensível, imperdoável. Somos tomados por uma revolta e acreditamos que só a morte do assassino nos faria conformados. Esse tipo de morte gera uma revolta tão grande que ela se estende até ao próprio Deus. Mesmo pessoas tementes a Deus, cristãos conhecedores da Palavra Sagrada, podem ser tomados pelo sentimento de injustiça com que Deus tratou a pessoa amada, que foi tirada de nós de uma forma tão dura. Também há a necessidade de que o culpado seja punido e achamos que Deus está sendo omisso no cumprimento de Sua justiça.

Nesses casos, “perdão” é uma palavra amarga e um conceito inadmissível. Como perdoar alguém que não tem coração? Um monstro! Nessa hora não daremos ouvidos a Jesus Cristo:

(Mateus 18:21-22) – “Então Pedro, aproximando-se dele, disse: Senhor, até quantas vezes pecará meu irmão contra mim, e eu lhe perdoarei? Até sete?  Jesus lhe disse: Não te digo que até sete; mas, até setenta vezes sete.”

O nosso coração se encherá de ódio e seremos levados a desejar a morte de outra pessoa. Olho por olho, dente por dente.

Um caso concreto foi a morte do meu irmão. Abalroado por trás, por um automóvel, sua moto foi projeta contra uma árvore e, em função dos ferimentos, morreu aos 42 anos de idade. Durante anos (talvez até hoje) meu pai alimentou em seu coração o desejo de que a pessoa que provocou o acidente fosse, ao menos, presa, para pagar pela morte do filho que ele perdeu tão prematuramente.

A falta de punição da culpada fez com que o coração de meu pai permanecesse dolorido e cheio de raiva, contra a pessoa e contra Deus.  Ele não conseguia entender a vontade de Deus naquela situação. Hoje eu vejo a situação com outros olhos: Meu irmão estava viúvo fazia dois anos e a falta da esposa o havia deixado sem rumo, não trabalhava direito, não sabia lidar com os filhos, estava sem uma parte sua. A perda da esposa o aproximara de Deus e ele havia aceitado a Jesus, então Deus deve ter optado por levá-lo para junto Dele, para que algum benefício viesse disso.

(Romanos 8:28) – “E sabemos que todas as coisas contribuem juntamente para o bem daqueles que amam a Deus, daqueles que são chamados segundo o seu propósito.”

Meu pai não sabe que esse evento tirou dele um filho, mas mudou a vida de outro. Por conta da morte de meu irmão, meu coração fechado para as coisas de Deus foi quebrado e hoje eu sou do Senhor, ministrando a sua Palavra e, junto com minha esposa e filhos, servimos à Sua obra. Minha sobrinha, filha desse irmão, também está rendida a Jesus, e talvez não fosse assim, se a situação fosse outra.

De qualquer forma, na maioria dos casos, principalmente nas situações de assassinatos de crianças ou jovens inocentes, somos tomados pela revolta. As vidas se tornam escuras e um peso enorme é posto sobre nossos ombros. E Deus é envolvido nisso como um vilão, como alguém que lhe traiu, que o está punindo por algo que você não compreende, pois Ele não lhe dá explicação nenhuma sobre Seus motivos. Aliás, isso seria o mínimo que Deus devia fazer: explicar por que está fazendo isso com você.

Será que isso te aliviaria? Escutar de Deus uma explicação sobre o motivo de tamanha injustiça?

Esse é o contexto do livro “A cabana”, de William P. Young, para o qual eu faço uma recomendação de leitura. De imediato ressalto que o livro nada tem de religioso. Ele trata de como é o relacionamento de Deus conosco. Serve para todos os que crêem Nele e muito mais aos que não crêem.

Recomendar livros é algo difícil, pois estaremos tentando impor algo a terceiros, contudo, dessa vez, me arriscarei a recomendar um livro aos leitores desse blog, porque nesse existe uma oportunidade singular de entendermos que a vida toda está baseada em relacionamentos. Nossos relacionamentos é que dão sentido à nossa vida. O texto de Young quer nos apresentar as facetas de nossos relacionamentos com todas as pessoas que nos cercam: família, amigos, desconhecidos, inimigos, Deus e com nós mesmos.

É um livro que prenderá sua atenção. Será difícil iniciar a leitura e não querer terminá-la. Ele nos prende com um suspense quase elucidável. Mas, se vocês o lerem até a última página (a última mesmo), terão muitas boas surpresas e, como eu, o recomendarão para todos os que puderem alcançar.

Arrisquem-se na minha recomendação e boa leitura!  Se valer a pena, volte aqui e deixe seu comentário. Se não valeu, volte também e registre sua crítica.

Deus os abençoe!