ENTENDA PORQUE AS EMPRESAS DE SERVIÇO NÃO VENDEM

Considerando os últimos 25 anos da minha experiência como executivo ou consultor do setor de serviços, digo que 80% (esse número não é um chute) das micro e pequenas empresas com as quais desenvolvemos algum relacionamento profissional têm problemas com sua área de vendas.

O universo observado envolve empresas de tecnologia da informação, agências de publicidade, estúdios de fotografia, serviços de engenharia, arquitetura, contabilidade, terceirização de mão de obra, consultoria e empresas de advocacia.

Nesta análise verifica-se que a maioria das empresas considera que as vendas Intermediacao-de-negociosdecorrem principalmente da qualidade do produto ou serviço oferecido e com base neste argumento não estabelecem um processo de venda efetivo. Esta falta de sistematização dos processos comerciais reflete diretamente no desempenho das vendas, prejudicando a rentabilidade dos negócios.

Sabemos que todo negócio nasce focado na sua área operacional e que, inicialmente, as vendas são executadas por pessoas ligadas à operação. Em geral, esta é uma tarefa do dono do negócio, que tem conhecimento sobre a operação ou dos serviços e detém os argumentos necessários ao convencimento de seus clientes. Com a evolução do negócio a área operacional é reforçada, o apoio administrativo também, mas as vendas continuam como um apêndice da operação e não é transformada em área chave do negócio.

Todos sabem que se não houver venda não haverá produção ou prestação de serviços. A área comercial é que impulsiona o negócio para desenvolver-se. Mas, por que ela não é estruturada da forma adequada?

É comum ouvirmos de muitos empresários do setor de serviços que suas vendas devem ser feitas por pessoas que conheçam da operação, por se tratar de uma venda técnica. Mas isso não se confirma na prática.

Figura 1 - Processo de Venda

Isso não quer dizer que a presença de um técnico na ação comercial seja dispensável ou desaconselhada, mas não quer dizer que seja essencial para que a venda se concretize. Se observarmos as 8 etapas do processo de vendas, a ação de um técnico especializado será requerida em uma ou duas etapas (definição das necessidades e elaboração das propostas), todas as demais podem ser realizadas por um agente de vendas.

É claro que esse agente comercial precisa conhecer do que vende, mas não é necessário que seja um especialista no negócio. Vale mais ter compreensão sobre as necessidades dos clientes do saber como executar a operação que está vendendo. Esse profissional precisa ser mesmo é especialista em vendas.

Na maioria dos casos, os compradores ou decisores de compra não são técnicos e o que eles buscam, na verdade, é a solução de um problema de negócio que está impedindo que ele cresça. Seja qual for o problema, o cliente não quer muitos detalhes técnicos da solução, mas deseja a solução em si.

Quanto mais a empresa conseguir se apresentar como um contribuinte para a melhoria da vida de seus clientes, mais valor ela obterá e mais fácil será vender seus serviços. Acreditamos que o segredo está em compreender as dificuldades vividas pelos clientes e oferecer-lhes a soluções adequadas.

O que o setor de serviços precisa é gerar em seus clientes uma percepção mais clara dos valores que entrega e das condições singulares dessa entrega, valorizando o atendimento individualizado ou as possibilidades de acesso dos clientes a conhecimentos mais especializados e isto deve ser considerado no momento de formar sua equipe de vendas.

Contrate pessoas com perfil adequado para lidar com seus clientes. Se você atende grandes empresas que seus vendedores saibam tratar com executivos dessas empresas, se seu público é de pequenos empresários, que os seus vendedores compreendam esse segmento empresarial.

Se o intuito é contratar os primeiros componentes da equipe de venda, a nossa sugestão é que opte pela contratação de vendedores com experiência e os capacite sobre seu negócio e como você resolve o problema de seus clientes.

Outro problema comum é que as empresas não se preocupem com o estabelecimento de metas comerciais. A atribuição de metas para a equipe de vendas é mais do que um simples incentivo à produtividade ou um atrativo para uma melhor remuneração dos vendedores. As metas são apontamentos dos indicadores de desempenho da área comercial e servem para elaborar as projeções de crescimento que se pretende para um determinado período. Esses indicadores também servem para parametrizar a alimentação do funil de vendas, que é outro instrumento de gestão da equipe comercial.

Com base nas metas, no tempo médio de conversão, na taxa de conversão de vendas e na taxa de acurácia das previsões de avanço de cada oportunidade no funil, é possível definir qual deve ser o esforço de captação deleads. Esse conjunto de informações é bastante relevante para a definição do tamanho da equipe de vendas e do custo total da venda. A verdade é que somente a implantação de um processo comercial e adoção de controles sobre esse processo é que produzirão vendas saudáveis de forma permanente e contínua.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

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FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Crescer é da natureza de qualquer organização saudável. No momento que a empresa perde a disposição para o crescimento ela entra no processo de estagnação, que certamente a conduzirá para a morte. A forma natural para uma empresa crescer é aumentando o seu lucro (resultado), entendendo que o lucro representa a diferença entre o que ele recebe (receita) e o que gasta (custo) para manter sua operação. Esse é o crescimento denominado orgânico.

Mas os estrategistas das empresas desenvolveram uma formafusões-e-aquisiinorgânica para crescer: a fusão com outras empresas ou a aquisição de outras empresas. Esse caminho permite que as empresas ampliem sua carteira de clientes, portfólio de produtos, regiões de atuação ou se apropriem de novas tecnologias, de forma mais rápida do que lhe seria possível no crescimento orgânico. As estratégias de crescimento inorgânico podem oferecer como vantagens competitivas:

→ Ampliação do market-share;
→ Melhorar rapidamente a posição de mercado ou superar as barreiras de entrada;
→ Obtenção rápida de ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca;
→ Obter escala econômica de produção ou ampliação da competitividade a custos menores;
→ Melhorar a capacidade de distribuição;
→ Promover atuação em novos mercados ou regiões;
→ Reduzir a concorrência;
→ Para ampliar o portfólio de produtos ou melhoria da qualidade;
→ Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio;
→ Como estratégia para redefinição do negócio.

Faz parte da mitologia empresarial que a estratégia de crescimento inorgânico só é possível para as empresas de grande porte ou pertencentes a grandes grupos econômicos. Nada mais equivocado, principalmente quando tratamos de fusões. Na publicação Monthly M&A insider – march 2015, da Merrill DataSite, empresa da Merrill Corporation, fica evidente a predominância das empresas de menor porte no volume de negócios de M&A (89% no mundo e 84% na América Latina).

Grafico global - aquisições e fusões

Crédito da imagem:   Monthly M&A insider – march 2015

Na verdade, é muito mais fácil para empresas menores conseguirem desenvolver e executar um processo de fusão, tendo em vista que as decisões nessas organizações ocorrem de forma mais simples e as avaliações das vantagens sinérgicas tendem a ser mais rápidas. As empresas de menor porte também levam vantagem nos ajustes culturais das organizações, uma vez que a comunicação interna é ágil e promovida diretamente pelo comando da empresa, sem interlocutores.

Independente do porte, quando as organizações decidem que o caminho de crescimento recomendado é o inorgânico, é necessário que se preparem de forma adequada para o processo. É fundamental que a empresa esteja com seus processos organizacionais básicos funcionando perfeitamente e deve gozar de perfeita saúde financeira. Lembrando que esse é um assunto restrito à alta direção e deve ser conduzido diretamente pelo seu principal executivo.

Recomendamos que sejam selecionadas as empresas-alvo da ação e que se promova uma aproximação discreta para verificar se a empresa detém as características necessárias para oferecer as vantagens competitivas pretendidas. Um bom caminho de aproximação é estabelecer uma aliança estratégica com a empresa-alvo, para que se possa avaliar as condições sinérgicas entre as partes, bem como a disposição de ambas em trabalhar em conjunto.

A verdade é que o processo de fusão entre empresas não é (e não pode ser) rápido. Exige prudência e paciência. Um exemplo recente de como a pressa pode comprometer todo negócio, foi o processo de fusão da Casas Bahia e o Pão de Açúcar. Iniciado em 2009, o processo ainda era notícia em 2012, reflexo das desavenças entre as partes.

Casas Bahia e Pão de Açúcar: conflito entre os sócios
Ex-donos das Casas Bahia estão arrependidos de fusão com Pão de Açúcar

Ao considerar a aquisição de outra organização, o primeiro cuidado é garantir que o processo não resulte em problemas financeiros que possam comprometer a saúde das empresas. Em segundo plano, a empresa objeto da aquisição deve atender a demanda estratégica da organização adquirente e, em terceiro lugar, é necessário ter um plano de ação para a integração das organizações de forma a garantir que as vantagens competitivas desejadas sejam rapidamente alcançadas.

Como esse é um processo delicado para todas as partes, fazemos algumas recomendações que julgamos primordiais:

→Só iniciem o processo após obterem certeza absoluta que este é o melhor caminho para o seu negócio;

→Conte com apoio profissional para conduzir o processo, principalmente nas fases de preparação e prospecção de oportunidades e na pré-aquisição;

→Tenha certeza que a integração cultural será o grande desafio no processo de fusão das organizações;

→Use o tempo em favor do sucesso do projeto. Seja paciente e cauteloso, mas não se prenda a detalhes sem importância: mantenha o foco.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

Do plano à efetividade estratégica

Estamos no período do ano quando muitas organizações se voltam para o planejamento estratégico do próximo período. Na nossa empresa já estamos a “mil por hora”, buscando fechar os relatórios anuais, e levantando documentos e opiniões sobre as tendências de mercado para os próximos anos.

Dia desses um dos membros de nosso comitê enviou-me um artigo bem interessante, que retrata esse momento. O título é “A hora do planejamento estratégico” (você pode ler clicando aqui) e destaca um grande problema que enfrentamos anualmente: cumprirmos a tarefa de realizar o planejamento estratégico de nossa empresa.

O articulista ressalta que “O exercício de planejamento estratégico deve ser algo prazeroso. Uma atividade estimulante de pensar o nosso futuro e o da empresa.”, por isso, tratá-lo como uma tarefa que atrapalha as atividades de final de ano, mas que precisa ser cumprida, só contribui para que as coisas não andem bem e que o resultado de uma jornada que deveria impulsionar a empresa adiante seja visto como um gasto desnecessário e ineficaz.

O resultado disso é que o plano estratégico acaba como um monte de papel encadernado e jogado no fundo de várias gavetas, esquecido até o próximo final de ano ou para sempre (… se a direção tiver o bom senso de deixar essa perda de tempo de lado).

Esse é o grande problema enfrentado pelos estrategistas da maioria das empresas: como transformar o calhamaço de papel gerado no planejamento estratégico em ação. Pensando nisso, lembrei-me de uma citação que está nos Evangelhos de Mateus (12:34) e de Lucas (6:45): “a boca fala do que está cheio o coração.

Se as estratégias não estiverem gravadas em nossos corações e fizerem parte de nosso cotidiano, nada será efetivo. Os melhores planos serão frustrados. Mas, como podemos saber se temos a estratégia no coração? Em minha opinião devemos observar as evidências de efetivação daquilo que foi planejado:

1)      Os executivos da sua organização estão cuidando dos objetivos estratégicos?

Quando o planejamento foi feito com o objetivo claro de desenvolver a organização e teve o comprometimento do grupo que a dirige, cada um desses executivos assume um compromisso de cuidar dos objetivos estratégicos e orientar a sua equipe para o cumprimento das ações definidas no planejamento.

Agindo dessa maneira os executivos dão exemplo e demonstram a seriedade das decisões tomadas nas atividades de planejamento, o que gera uma ideia firme sobre a importância de cumprir o que foi estabelecido no plano.

2)      Sua organização estampou o mapa estratégico em pontos chaves, para que todos o vissem?

O mapa estratégico é o resumo gráfico de todo planejamento e deve ser divulgado em pontos estratégicos da empresa para que sirva de lembrança sobre os caminhos a seguir. Essa ferramenta combinado com a comunicação da visão, missão e valores da organização servem de estimulo visual aos colaboradores que não participaram da jornada de planejamento, mas sabem o que significa cada uma dessas mensagens, pois foram inteirados delas pelos seus líderes.

3)      Os gestores estão acompanhando e avaliando os indicadores estratégicos, cotidianamente?

A bússola do planejamento estratégico são os indicadores estratégicos. A avaliação cotidiana dos resultados dos indicadores permite uma clara visão sobre os rumos da estratégia. Esses números tornam tangíveis alguns objetivos não financeiros (e os financeiros também) que temos dificuldade em medir de forma objetiva. Esse conjunto de indicadores é o scorecard, que representa o painel de instrumentos (cockpit) do nosso negócio.

Quando estamos viajando o painel de instrumentos de nosso carro serve para nos indicar como andam as coisas, e que medidas devemos tomar, para que a viagem seja tranquila e, também, para que possamos cumprir as metas (alvos) determinadas no plano de viagem. Na empresa é a mesma coisa: olhando para o painel podemos verificar onde é mais necessária a nossa intervenção e como cada ação estratégica está impactando nos objetivos da organização.

4)      Os colaboradores conhecem as estratégias e as suas atividades estão alinhadas com elas, cumprindo os planos de ações elaborados pelos gerentes?

Com base no plano estratégico cada gestor do nível tático (geralmente um gerente) deve comunicar aos seus colaboradores os rumos e objetivos que a organização estabeleceu para que todos saibam quais são suas estratégias e possam compreender o mapa que será divulgado, assim como sua visão, missão, valores e posicionamento. Essa comunicação precisa comprometer as pessoas com os objetivos e ensinar-lhes qual o papel delas nesse movimento estratégico da empresa. Quanto mais compreenderem como contribuem para a efetivação da estratégia mais elas se sentirão parte de algo importante.

Outra tarefa desses gestores é elaborar (de preferência com a participação de seus liderados) um conjunto de ações estratégicas, que devem colaborar para que os objetivos constantes do mapa estratégico sejam atingidos. Essa é a forma de colocar a estratégia em prática, transformando-a em ação efetiva. As ações são a forma de cada colaborador perceber que participa da execução estratégica.

5)      Periodicamente, em intervalos curtos, a direção da organização se reúne e avalia os resultados das ações estratégicas e as tendências apontadas pelos indicadores?

As ações estratégicas precisam conduzir a organização na direção de seus objetivos e, principalmente, da sua visão. A verdadeira condução estratégica dos negócios só é possível se o scorebord servir ao propósito de municiar a alta direção de informações relevantes para tomada de decisão sobre os rumos da organização. Para tomar decisões é preciso que a cúpula da empresa aprecie e avalie os resultados obtidos pelo desenvolvimento das ações estratégicas. Então, monitorar esses resultados é a tarefa número um da alta direção.

Essa avaliação precisa ser feita como parte do processo de gestão da empresa e não como mais uma tarefa de um departamento qualquer. Também é necessário que seja feita a períodos regulares de tempo e, pelo menos duas vezes ao ano, deve gerar um relatório que é apresentado a todos da organização, como uma prestação de contas sobre os resultados da estratégia empregada.

Muito bem! Se esses cinco pontos estiverem presentes no seu dia-a-dia, é sinal que sua empresa conseguiu transformar a estratégia em ação e integrá-la aos processos cotidianos. Caso apenas parte deles estejam incluídos na sua rotina, reforce-os e implemente o que falta, mas sua organização também está de parabéns, pois já se encontra no caminho certo, o de importa-se com o que é fundamental.

Se você ainda termina seu planejamento estratégico, imprime um caderno com as ações e coloca em uma gaveta, quer dizer que você ainda carece de alguma orientação sobre a maneira de superar a inercia inicial e agir para que sua empresa se desenvolva.

Mas, se você ainda acha que planejamento estratégico, objetivos, indicadores e ações estratégicas são coisas de quem tem tempo a perder e gosta de jogar dinheiro fora. Que isso é coisa daquele grupo de pessoas que não tem muita coisa prá fazer ou não se ocupam de trabalhar, que é o que traz dinheiro para o caixa… sinto informar que você está com um problema muito sério nas mãos.

Cuidado com o futuro, ele pode ser muito negro. A boa notícia é que dá tempo de mudar… e começar a desenvolver sua empresa.

Cuidado ao navegar em “oceanos verdes”

Olha só que maravilha de lugar! Tranquilo, sem ondas, de um verde cristalino, sem perigo de peixes grandes outras criaturas indesejáveis. Nada como um mar assim para podermos gozar a vida. As crianças podem brincar a vontade, podemos descansar e gozar a paz desse bucólico lugar. Todos em segurança.

Lá ao longe, um oceano azul, imenso e cheio de possibilidades, mas profundo e desconhecido. Melhor ficar por aqui mesmo!

Esse cenário representa um “oceano verde”. Geralmente são trechos dos oceanos que tem essa coloração devido às suas águas pouco profundas. Uma paisagem realmente linda, com alguns bancos de areia e piscinas naturais, bem pertinho da praia.

Se imitarmos Mr. Kim e Mme. Mauborgne, seria uma metáfora do mundo corporativo onde a competição não é sangrenta; não existem muitos riscos; geralmente os espaços são generosos para todos os que querem desfrutar desse mercado; é possível perceber e localizar bem os concorrentes; não somos assediados por predadores de porte; temos bastante mobilidade; mesmo em momento de crise, temos uma considerável segurança; é um mar de tranqüilidade.

O grande problema desse mar é o fato de que nele tudo é limitado. Ele é muito interessante para aqueles que se contentam com pouco: pouco trabalho, poucos desafios, poucos recursos, poucos ganhos, poucos diferenciais.

Existe um enorme perigo com esses oceanos verdes. O perigo de não chegarmos a lugar nenhum, de nos contentarmos com a mediocridade. Para que sejamos realmente empreendedores de sucesso não podemos nos contentar com limitações, devemos ser ousados!

→ ousadia (substantivo feminino) – atrevimento, audácia, coragem, galhardia.

Pensemos em ousadias

  • Surfar – não temos ondas que sustentem uma prancha, por menor e mais leve que seja.

O surf é a busca da inovação! É ser impulsionado pelos ciclos de renovação constante, promovido pelas descobertas de novas ondas criativas. É viver na vanguarda, aproveitando os impulsos para fazer manobras novas e aperfeiçoá-las até que se tornem corriqueiras.

O surfista não se contenta com o bom resultado, ele busca sempre a superação do que já alcançou. Se parece ter chegado ao final, ele retorna e busca uma nova onda, e outra, e outra…

  • Esquiar – não há espaço para manobras com uma lancha que puxaria o esqui.

O esquiador se aproveita de forças propulsoras do mercado. Muitas vezes não temos ondas naturais para nos impulsionar, mas podemos aproveitar as forças disponíveis no ambiente e criar movimento com um bom motor.

Usamos a força de que dispomos para puxar o esquiador. Demanda ampla, moda, novas necessidades do mercado. Alguma coisa serve para puxar os negócios na direção do crescimento. Mas esse motor precisa de um espaço mais amplo para poder funcionar, senão não gerará o impuxo necessário para fazer com que o deslocamento seja constante e uniforme para permitir as manobras do esquiador.

Esses mares rasos impedem que a propulsão seja realmente utilizada com todo seu potencial o que gera instabilidade e frustração aos que tentam aproveitar essas oportunidades.

  • Mergulhar – para que? Tudo é visto da superfície!

O mergulhador é o pesquisador! Diferente do surfista, ele se detém na busca de entender com mais “profundidade” o que está encoberto e carece de mais conhecimento. Essas pesquisas podem gerar domínio de diferenciais que são percebidos através dos mergulhos.

Em oceanos verdes tudo está à vista em função de sua transparência, ou está logo abaixo da superfície e mergulhos com snorkel (poucos recursos de custo baixo) podem desvendar um mundo bem interessante. Outro fator é que aquilo que está encoberto pode aflorar quando a maré baixar um pouco e desvendar todos os “mistérios”.

Grandes investimento de recursos para mergulhos profundos serão desperdícios de dinheiro e produziram resultados limitados frente ao mercado desses oceanos.

  • Pescar – só temos peixes pequenos, nada que nos desafie.

O pescador enfrenta os desafios com técnica, persistência e bons recursos. Em oceanos verdes a pesca é a da sobrevivência: poucos e pequenos peixes para as refeições. Nenhum Marlim nadará nessas águas rasas! E se aparecer algum, será uma anomalia.

Se não somos desafiados nossas técnicas e recursos não se desenvolverão e nossa competitividade não melhorará. Estaremos condenados à estagnação e, consequentemente, seremos ultrapassados por aqueles que estão em crescimento.

Crescer é fundamental

Esse ambiente que nos parece maravilhoso a primeira vista, pode ser o responsável por nossas grandes derrotas. Se estivermos realmente preocupados com as condições para o desenvolvimento de nossas empresas, temos de aferir as condições ambientais para avaliarmos nossas reais condições de crescimento.

A competição sempre é benéfica para os negócios! Mesmo em oceanos vermelhos (ou principalmente nesses) a sobrevivência das empresas está ligada ao constante movimento de superação das dificuldades mercadológicas impostas pelos concorrentes. Quando nos acomodamos com nosso porte ou forma de fazer negócios, acabamos por perder a sensibilidade e atenção às imposições dos mercados competitivos.

Então, cuidado! Não se conforme com as paisagens belíssimas e pouco desafiadoras desses oceanos verdes.

A metáfora do Oceano Azul

Acredito que muitos já tenham ouvido falar da Estratégia do Oceano Azul, um livro de W. Chan Kim e Renée Mauborgne, que trata de forma bastante prática uma nova abordagem estratégica, derivada e evolutiva, da base desenhada por Michael Porter.

Em uma entrevista à HSMManagement  nº 78, edição de janeiro-fevereiro de 2010, o professor Porter afirma que o livro é “ –uma bela metáfora, sem dúvida–, que significa basicamente ‘Estabeleça-se onde seus concorrentes não estão’.”

Os autores do livro enfatizam bem o antagonismo do oceano vermelho e sangrento da competição baseada em preços baixos e pequenos diferenciais de qualidade de um outro ambiente – o oceano azul – de enormes oportunidades e, praticamente, nenhuma competição, no qual a concorrência é simplesmente irrelevante.

Essa teoria foi bastante difundida e o livro é um Best seller de vendas em todo mundo. A sua leitura fácil, rica de exemplos vencedores da nova estratégia, popularizou a expressão “oceano azul”. Contudo, muitos se enganaram ao imaginar que algumas oportunidades, para as quais a concorrência era incipiente, consistiam oceanos azuis. Infelizmente muitas foram as decepções originadas por conta da incompreensão da proposta do livro. Vamos a um exemplo que considero ser um ícone dessas incompreensões:

No final da década de 1990 tivemos notícia de um empreendimento com um modelo de varejo bastante inovador, a “1 2 3 Dollar Store”, uma loja que vendia tudo por até três dólares. Era uma franquia varejista de pequenas utilidades para o lar ou escritórios. A estratégia utilizada era a de baixo custo baseado em grandes volumes de compras e alto giro de estoque. Tivemos uma franquia dessas em Goiânia, no Flamboyant Shopping Center.

Como nós, brasileiros, somos altamente adaptativos, a partir dessa idéia surgiu uma loja chamada “Tudo por 1,99”, com a mesma estratégia. Esse modelo ofereceu uma excelente rentabilidade logo no seu início, pois era algo muito novo e poderia parecer uma estratégia de oceano azul pela ausência de concorrência. Mas não era! Com barreiras de entrada muito baixas e barreiras de saídas mais altas, logo as lojas de “1,99” multiplicaram-se aos milhares e viraram sinônimo de contrabando de produtos de péssima qualidade do Paraguay e China. É claro que a estratégia inviabilizou-se e os negócios remanescentes amargam uma competição sangrenta.

Mas este exemplo serve para ilustrar como podemos imaginar que estamos navegando em oceanos tranqüilos, quando isso não é verdade. Já ouvi muitas pessoas falando em produtos que são “um oceano azul”, e esse é o primeiro engano que cometem. Não existem produtos de oceano azul, o que temos são negócios cujos modelos são tão inovadores que desqualificam a concorrência.

O Sr. Kim explica, em uma entrevista à Época Negócio,s que: “O que nós temos no oceano azul é uma boa idéia e boa execução. Oceano Azul é um alinhamento de percepção de valor para o cliente, de lucro para a companhia, e motivação de pessoas.”

Ele completa; “…uma vez que você criou um oceano azul, as pessoas vêm para dentro dele. Elas imitam. E daí o oceano azul fica vermelho. E daí você precisa pensar no oceano azul de novo, mais uma vez. Nesses termos, a estratégia do oceano azul não é uma estratégia para ser usada uma vez. É uma atitude contínua que você precisa ter para criar um outro oceano azul.”

Apesar desse alerta sobre o retorno do nível de competição sangrenta, observamos que a definição de uma boa estratégia de oceano azul, leva tempo para ser imitada e, muitas vezes, a imitação reforça as qualidades da idéia original, garantindo vantagens competitivas àqueles que a conceberam. Um bom exemplo disso, amplamente usado no livro, é o Cirque Du Soleil. Sua história, amplamente divulgada, ainda não achou imitadores à altura. Mesmo que tenhamos uma gama relevante de competidores nesse mercado de espetáculos, acredito ser difícil desbancar as vantagens competitivas do Cirque Du Soleil.

Portanto, podemos concluir que a afirmação do professor Porter sobre a estratégia do oceano azul ser simplesmente estabelecermo-nos onde nossos concorrentes não estão, pode parecer simples, mas implica em um amplo estudo estratégico e a adoção de medidas realmente diferenciadas frente a concorrência. Também é necessário destacar que apenas produtos inovadores não levam diretamente à oceanos azuis. O que faz, de fato, a diferença é uma ampla compreensão dos valores desejados e percebidos pelos consumidores e o envolvimento das pessoas na execução das estratégias estabelecidas.

Quem vai dirigir a empresa?

Por favor reflita sobre essa pergunta: Você está pronto para deixar a sua empresa na mão de outra pessoa?

… tic, tac, espaço para você pensar …

Estou pedindo para refletirmos sobre isso, pois é preciso pensar na preservação do seu negócio, mesmo que você não esteja mais à frente dele.

Você concorda com essa afirmação?

… tic, tac, mais espaço para você pensar …

Podemos seguir?

Então, tudo bem! Agora você já está chegando na casa dos quarenta anos (ou um pouco além) e começa a ter uma visão mais amadurecida do negócio. Está buscando profissionalizar a empresa e começa a se deparar com alguns componentes que não faziam parte de suas expectativas. Se tudo deu certo e a empresa cresceu, você terá de começar a pensar em dividir a direção da empresa com executivos que não são seus sócios, mas empregados da empresa. Como conciliar os seus interesses com os desses diretores?

Mas tem outra coisa mais importante ainda: como será o futuro da empresa depois da sua saída? Já é preciso começar a pensar em quem o sucederá. É isso mesmo: você, um dia, terá de deixar a empresa e outra pessoa terá de assumir o seu lugar.

Seus filhos se interessarão pelo seu negócio? E se não estiverem interessados? Quem será seu sucessor?

A grande maioria dos pequenos empresários nunca pensou nesse assunto. Como será isso?

A sucessão empresarial é entendida como o rito de transferência do poder e do controle do capital entre a atual geração dirigente e a que assumirá a direção, situação pela qual todas as empresas que conseguirem se perenizar irão um dia passar.

Você quer que sua empresa perdure? Que ela seja o sustento de sua família depois que você sair da ativa? Então prepare-se, você vai passar por isso! Pela difícil tarefa de escolher um sucessor.

Sucessor é o indivíduo que irá substituir o mandatário (você), podendo ser herdeiro, membro da família ou alguém sem nenhum grau de parentesco.

Pronto, agora as coisas realmente tomaram um rumo que a maioria reluta em aceitar:

– Após tanto anos de trabalho construindo uma empresa de sucesso vou entregá-la para um estranho? Alguém de fora da família? Nada disso, vou investir nos meus filhos para prepará-los para me sucederem.

Já tive uma enorme quantidade de alunos que dizem cursar administração porque o pai deseja que assumam o negócio, mas que seus sonhos eram outros. Essa pessoa vai cuidar dos negócios com o mesmo cuidado e carinho do seu antecessor? Tenho dúvidas sobre isso.

Mas, buscar na família o seu sucessor é sempre a primeira alternativa e, em geral a mais acertada. É no seio familiar que temos condição de encontrar pessoas que entendem o negócio e compreendem a importância da empresa para aquela família.

Compreender que a preservação da empresa sob o controle direto da família é muito importante, faz parte da preparação de um sucessor comprometido com a manutenção do negócio e interessado no sucesso da empresa e da sua gestão.

Quando não podemos contar com um sucessor no âmbito familiar torna-se necessário um processo de profissionalização da direção da empresa e isso exige do empreendedor um enorme esforço. Implica em abrir mão do controle total da empresa em favor de pessoas que são contratadas para assumir o poder. Aquele que construiu um negócio para durar além de sua existência precisa começar, prematuramente, a estruturar a organização para isso. Mas como será possível preservar os seus ideais? Como garantir que os novos gestores não mudarão tudo, logo após sentarem-se na cadeira do dono?

Bem, em geral as idéias são sustentadas pela cultura da empresa. Quanto mais sólida e arraigada for sua cultura, mais perene será a ideologia que lhe deu origem. Mas para que as idéias, pensamentos, sonhos e visões do empreendedor transformem-se em base cultural é necessário que sejam compartilhados e institucionalizados. Manter uma gestão baseada na autocracia é quase que determinar a morte da empresa juntamente com a saída do seu criador. Uma organização sem base cultural não subsiste sem a pessoa que a dirige ou, se subsistir, será com base em uma nova pessoa, que precisa ser tão forte e carismática como seu antecessor. Nesse caso não haverá sucessão e sim substituição.

Suceder implica em dar continuidade à gestão anterior. Não quer dizer que o sucessor não pode melhorar, modernizar, inovar a empresa ou seus produtos, mas significa que a essência da empresa deve ser preservada. A sucessão não é um mero processo de herança. O sucessor não é apenas o mais qualificado, o mais competente, o mais amigo ou o filho do dono do negócio. Quem sucede deve conhecer e compartilhar a cultura e as idéias que sustentam o negócio.

Outro ponto muito importante a ser observado: NÃO EXISTEM SUCESSORES (no plural). A sucessão é coisa de uma pessoa para outra pessoa. Você pode ter vários herdeiros, mas só existe um posto a ser ocupado.

Quando a sucessão não é um processo planejado, podem ocorrer desastrosas contendas entre os herdeiros, capazes de levar empresas bastante sólidas à falência. Isso pode ser evitado com um plano de sucessão bem delineado e transparente.

Como qualquer ação planejada, o processo sucessório deve ter objetivos bastante claros e metas definidas, de tal forma que possamos monitorar a evolução do processo. Dado à sua importância, a sucessão deve ser um projeto estratégico para a empresa e sua condução cabe ao sucedido, mas a execução deve envolver toda alta direção da organização. Esse não é um processo que se faz as escondidas. Pode até ser secreto, mas não deve ser alheio aos principais interessados.

Um bom planejamento consegue desenhar os possíveis cenários da sucessão, estabelecer um perfil adequado do sucessor e avaliar qual pessoa melhor se encaixa no perfil definido, possibilitando um preparo adequado do indicado como sucessor mais provável. Esse preparo implica em formação acadêmica necessária e geração de experiência profissional para que a pessoa possa, no momento adequado, assumir sua posição.

Mas, quando devemos começar a pensar nesse tema? Bem, pode começar a pensar agora mesmo, inclusive para saber qual o momento adequado para iniciar o planejamento e execução desse processo.

Na prática a gestão da maioria das organizações é um processo que pode ser exercido até a terceira idade. Não é incomum encontrarmos empresários com 70 anos à frente de algumas organizações, mas a prudência indica que não se deve deixar para pensar na sucessão quando resolver aposentar-se.

Se pretende ser sucedido por seus próprios familiares, pense em envolvê-los no negócio, assim que isso mostrar-se adequado e eles tiverem idade para trabalhar. Caso esse não seja seu caso e a sucessão tenderá para terceiros, comece a trabalhar essa idéia estrategicamente e prepare seus familiares para serem apenas sócios e não diretores da sua empresa.

Eu tenho sócios! Como será a sucessão?

Esse é mais um ponto de extrema importância.

As pequenas empresas brasileiras, geralmente são sociedades constituídas por pessoas com ligações que vão para além dos negócios. Podem ser pessoas do mesmo ramo familiar ou amigos que resolveram vencer juntos. Começam um negócio com bases parelhas e tentam manter nessa condição enquanto podem. Muitas vezes não fica claro quem é o principal gestor (ou CEO prá quem gosta das siglas). A condução é sempre pautada por consultas mútuas e condições negociadas para preservação dos interesses das partes.

Eu diria que essa é uma situação bem peculiar do Brasil. Em outras sociedades é comum que entre os sócios seja definido quem exercerá o papel de executivo chefe (CEO), para que uma única pessoa seja responsável por algumas decisões onde a vontade da organização seja prioritária. Se essa não for uma medida possível na sua empresa, tenham em mente que o processo sucessório exigirá muito mais cuidado e planejamento. Imaginem que, se para conciliar os interesses de uma única família a situação já é delicada, como será para duas ou mais?

Mas, mesmo assim, as recomendações não são muito diferentes. Pense na organização como uma terceira pessoa que serve ao sustento dos sócios, mas que tem características próprias e distintas das pessoas que a dirigem. A organização tem a vida dela, a cultura dela, a personalidade dela, o dinheiro dela, e nada disso deve ser confundido com as características dos sócios.

Se você e seus sócios ainda não têm um executivo chefe, pensem em criar essa função e idealizem um perfil adequado para ocupar o cargo, seria muito proveitoso para todos e o início de uma reflexão madura sobre o futuro da organização.

O fato é que, se vocês pensam na preservação do negócio, devem pensar no processo de sucessão.

Se esse artigo lhe trouxe mais uma preocupação, eu fico bastante contente, afinal, se isso lhe preocupa é porque ainda não existe um plano de sucessão delineado e você precisa começar a pensar nisso. Espero ter despertado em você uma preocupação saudável, que contribuirá para o sucesso de sua empresa.

E, no mais, boa aposentadoria, quando chegar o momento.

Inovar não é mais uma opção

Prezados, após um enorme período distante das páginas desse blog, quero retomar o hábito de escrever e compartilhar com vocês o que estamos pensando e desenvolvendo. Se o Twitter não servir para mais nada, reacendeu em mim a vontade de escrever.

Vou retomar essa tarefa com algumas reflexões resultantes de uma última viagem a São Paulo, para participar o evento Software Innovation. Quero apresentar algumas afirmações e defendê-las:

1)      Temos de ir mais vezes a São Paulo!

Estamos retornando de um evento que tratou de duas tendências de mercado que estão sendo sinalizadas pelos institutos de pesquisa desde o início de 2008: computação em nuvem e software como serviço (SaaS).

É cada dia mais importante estarmos ligados nas tendências para as quais o mercado aponta, por isso o processo de nos mantermos conectados é extremamente relevante. Não podemos nos dar ao luxo de sermos eternamente reativos ao que o mercado determina, devemos buscar ser a vanguarda ou, na pior da hipóteses, estarmos ligados aos vanguardistas.

Encontramos com alguns poucos colegas de Goiás que também, como nós, estavam em busca de uma percepção do que está rolando nas grandes corporações, sobre esses temas.

É participando desse tipo de evento, que vamos compreendendo como ícones mundiais do setor de TI estão se posicionando e temos a oportunidade de aprendermos mais sobre o que é ser empresa desse setor altamente competitivo.

Não adianta imaginar que as notícias chegam frescas em Goiás. Não chegam! Se quisermos entender os movimentos estratégicos mundiais precisamos estar próximos daqueles que impulsionam esses movimentos.

Participar de eventos como o Software Innovantion, ExpoManagement, Gartner e outros desse porte são de extrema importância para evoluirmos em nosso setor. É para abrirmos os olhos para o mundo.

Devemos ser bairristas, mas não devemos nos iludir; hoje o grande centro do desenvolvimento industrial brasileiro é o estado de São Paulo e a sua capital é roteiro mais que obrigatório, se quisermos estar perto da vanguarda. Muitos de nós não temos mais o que aprender em nosso estado. Temos que buscar informação e formação onde ela está disponível. Não podemos ficar afastados dos grandes centros, sob pena de estarmos sempre atrasados.

2)      Temos de crescer!

Algumas pessoas não compreendem que o crescimento de uma empresa é fundamental para a sua sobrevivência. Empresas que não crescem estão fadadas ao desaparecimento. Isso para o setor de TI é mais crítico ainda.

Empresas de alta tecnologia precisam buscar constantemente o crescimento, pois o setor precisa de reiterados investimentos para o desenvolvimento e melhoria de produtos e serviços.

Para analogia, comparamos o desenvolvimento de uma organização a uma escada, composta de degraus e patamares. Quando estão em evolução, sobem os degraus da escada, por vezes rápido ou a passos mais lentos, algumas vezes pulando degraus. Ao adquirirem certa maturidade encontram momentos de estabilidade: são os patamares. Nos patamares a empresa segue de forma mais tranqüila, nivelada, com menor esforço.

Só que não é possível permanecer eternamente no patamar, ele não é o fim da subida e, além disso, outros estão subindo a escada e vão passar por nós, nos superando no caminho para o topo. A pergunta originada desse é raciocínio é simples: Por que não continuar subindo? Mas o nosso problema não está no porque não subir e sim, como subir e enfrentar as empresas que se encontram no patamar superior e superá-las?

Temos de estar preparados para os embates que o mercado impõe! Para isso é necessário avaliar as nossas qualidades e levantar o que precisa ser melhorado. Esse é um grande desafio: Arrumar a casa para enfrentar os desafios que o crescimento nos impõe.

3)      Inovar não é mais uma opção!

Muitas empresas pregam que uma das opções para o crescimento é adotar um programa de inovação, envolvendo uma parcela de seus colaboradores para pesquisar e desenvolver ideais que possam resultar em novidades para o mercado.

Para as empresas do setor de TI essa premissa é uma obrigação e, cada dia mais, é impossível avançarmos sem que todos os colaboradores estejam envolvidos nos processos de inovação.

Discutir se vamos trabalhar inovações incrementais ou radicais, com estratégias desruptivas ou não, é cada vez mais irrelevante. É urgente introduzirmos a cultura inovadora como forma de sobrevivência de nossas organizações. Não se trata mais de estratégia, mas sim de condição operacional.

O Software Innovation é uma prova inconteste dessa situação. No início de 2008 as tecnologias de computação em nuvens e software como serviços eram apontadas pelos institutos de pesquisas como tendências de mercado, em menos de um ano são opções inquestionáveis e, apontadas por alguns, como os novos padrões impostos pelo mercado consumidor. Todos os grandes playeres do setor já oferecem soluções em um, em outra ou ambas as tecnologias.

Talvez uma grande inovação para as nossas empresas seja colocar a cabeça para fora de nossa carapaça goiana e olhar o mundo além de nossas fronteiras, aprendendo com os grandes. Não podemos nos entocar em nossas empresas sob pena de sermos superados pelos que se mantêm ligados nas tendências de mercado.

Inovação não é um tema tranqüilo em lugar algum. É preciso exercitar e avançar com a execução. Os processos de inovação exigem muito tempo, paciência e esforço para que se produza algo que realmente quebre paradigmas e quanto mais relutarmos em adotar políticas de incentivo à inovação, mais tempo estaremos perdendo em nossa corrida evolutiva.

Parafraseando Darwin: “Só os mais competentes e ágeis sobrevivem!