FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Crescer é da natureza de qualquer organização saudável. No momento que a empresa perde a disposição para o crescimento ela entra no processo de estagnação, que certamente a conduzirá para a morte. A forma natural para uma empresa crescer é aumentando o seu lucro (resultado), entendendo que o lucro representa a diferença entre o que ele recebe (receita) e o que gasta (custo) para manter sua operação. Esse é o crescimento denominado orgânico.

Mas os estrategistas das empresas desenvolveram uma formafusões-e-aquisiinorgânica para crescer: a fusão com outras empresas ou a aquisição de outras empresas. Esse caminho permite que as empresas ampliem sua carteira de clientes, portfólio de produtos, regiões de atuação ou se apropriem de novas tecnologias, de forma mais rápida do que lhe seria possível no crescimento orgânico. As estratégias de crescimento inorgânico podem oferecer como vantagens competitivas:

→ Ampliação do market-share;
→ Melhorar rapidamente a posição de mercado ou superar as barreiras de entrada;
→ Obtenção rápida de ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca;
→ Obter escala econômica de produção ou ampliação da competitividade a custos menores;
→ Melhorar a capacidade de distribuição;
→ Promover atuação em novos mercados ou regiões;
→ Reduzir a concorrência;
→ Para ampliar o portfólio de produtos ou melhoria da qualidade;
→ Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio;
→ Como estratégia para redefinição do negócio.

Faz parte da mitologia empresarial que a estratégia de crescimento inorgânico só é possível para as empresas de grande porte ou pertencentes a grandes grupos econômicos. Nada mais equivocado, principalmente quando tratamos de fusões. Na publicação Monthly M&A insider – march 2015, da Merrill DataSite, empresa da Merrill Corporation, fica evidente a predominância das empresas de menor porte no volume de negócios de M&A (89% no mundo e 84% na América Latina).

Grafico global - aquisições e fusões

Crédito da imagem:   Monthly M&A insider – march 2015

Na verdade, é muito mais fácil para empresas menores conseguirem desenvolver e executar um processo de fusão, tendo em vista que as decisões nessas organizações ocorrem de forma mais simples e as avaliações das vantagens sinérgicas tendem a ser mais rápidas. As empresas de menor porte também levam vantagem nos ajustes culturais das organizações, uma vez que a comunicação interna é ágil e promovida diretamente pelo comando da empresa, sem interlocutores.

Independente do porte, quando as organizações decidem que o caminho de crescimento recomendado é o inorgânico, é necessário que se preparem de forma adequada para o processo. É fundamental que a empresa esteja com seus processos organizacionais básicos funcionando perfeitamente e deve gozar de perfeita saúde financeira. Lembrando que esse é um assunto restrito à alta direção e deve ser conduzido diretamente pelo seu principal executivo.

Recomendamos que sejam selecionadas as empresas-alvo da ação e que se promova uma aproximação discreta para verificar se a empresa detém as características necessárias para oferecer as vantagens competitivas pretendidas. Um bom caminho de aproximação é estabelecer uma aliança estratégica com a empresa-alvo, para que se possa avaliar as condições sinérgicas entre as partes, bem como a disposição de ambas em trabalhar em conjunto.

A verdade é que o processo de fusão entre empresas não é (e não pode ser) rápido. Exige prudência e paciência. Um exemplo recente de como a pressa pode comprometer todo negócio, foi o processo de fusão da Casas Bahia e o Pão de Açúcar. Iniciado em 2009, o processo ainda era notícia em 2012, reflexo das desavenças entre as partes.

Casas Bahia e Pão de Açúcar: conflito entre os sócios
Ex-donos das Casas Bahia estão arrependidos de fusão com Pão de Açúcar

Ao considerar a aquisição de outra organização, o primeiro cuidado é garantir que o processo não resulte em problemas financeiros que possam comprometer a saúde das empresas. Em segundo plano, a empresa objeto da aquisição deve atender a demanda estratégica da organização adquirente e, em terceiro lugar, é necessário ter um plano de ação para a integração das organizações de forma a garantir que as vantagens competitivas desejadas sejam rapidamente alcançadas.

Como esse é um processo delicado para todas as partes, fazemos algumas recomendações que julgamos primordiais:

→Só iniciem o processo após obterem certeza absoluta que este é o melhor caminho para o seu negócio;

→Conte com apoio profissional para conduzir o processo, principalmente nas fases de preparação e prospecção de oportunidades e na pré-aquisição;

→Tenha certeza que a integração cultural será o grande desafio no processo de fusão das organizações;

→Use o tempo em favor do sucesso do projeto. Seja paciente e cauteloso, mas não se prenda a detalhes sem importância: mantenha o foco.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

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COMO CONSEGUIR MELHORES RESULTADOS COM UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA

Existem várias conceituações teóricas acerca do que seja uma aliança estratégica . Na nossa perspectiva uma aliança estratégica consiste em um acordo de cooperação entre duas ou mais organizações, com o intuito de fortalecer a atuação de ambas em função das complementariedades mútuas que cada aliançado oferece ao outro. As empresas que buscam se aliançar podem participar da mesma indústria ou de segmentos industriais distintos, mas a junção de suas forças precisa resultar em benefícios mútuos.graphic_clients

As organizações que pretendam expandir mercados, melhorar sua produtividade, promover inovação tecnológica, ampliar domínio financeiro no mercado ou otimizar seus processos operacionais podem se beneficiar de alianças estratégicas com outras organizações que também estejam intentando ações semelhantes e possam compartilhar conhecimento, recursos, instalações ou qualquer outro valor que contribua para beneficiar o avanço das partes em seus mercados. Para que as empresas obtenham sucesso na formação de alianças estratégicas é necessário que considerem os seguintes aspectos:

a) Complementariedade das competências dos envolvidos – como toda aliança estratégica precisa resultar no crescimento dos envolvidos frente aos seus mercados competitivos, cada participante da aliança precisa completar os demais com competências que os destaquem frente aos demais competidores. A contribuição individual deve acrescentar força competitiva que os demais não possuem e por isso procuram suprir sua necessidade com a oferta do outro;

b) Maturidade das empresas – qualquer tipo de aliança implica em abrir mão de sua independência para comprometer-se com uma relação de dependência limitante para que os objetivos do grupo aliançado sejam alcançados. Somente empresas (e empreendedores) maduras conseguem perceber que haverá vantagens substancialmente maiores para seus negócios que justificam submeter-se a uma condição limitante em detrimento do controle total e autônomo;

c) Concordância de valores éticos – é fundamental que os partícipes de uma aliança tenham total concordância acerca dos seus valores éticos individuais. Pessoas que baseiam suas decisões em condições éticas distintas não conseguirão consenso em decisões conjuntas, o que pode ser uma grande barreira para o sucesso da aliança. O alinhamento prévio do conjunto de valores que norteará as decisões da aliança é um pressuposto para que as negociações avancem;

d) Mútua confiança – desconfianças sobre a conduta e o caráter dos descisores ou prepostos envolvidos na aliança, podem dificultar a efetivação de um acordo. Apesar de haver o registro das condições formais da aliança, é necessário que as partes se respeitem e confiem umas nas outras, facilitando o diálogo e a interação sadia entre as pessoas e organizações. Esse pode ser um grande obstáculo ao desenvolvimento de uma aliança;

e) Congruência de objetivos – ter objetivos comuns ou complementares facilitam muito as conversas sobre alianças. Como os objetivos são os direcionadores dos esforços, quanto mais próximos forem os objetivos individuais, maiores serão as possibilidades de trabalharem juntos para a sua consecução.

Da mesma forma que qualquer outro projeto estratégico, uma aliança precisa ser gerida de forma cotidiana para que se alcance o sucesso da iniciativa. Para que a gestão seja efetiva é recomendável a criação de um comitê de gestão da aliança, composto por líderes de todas as partes envolvidas. Esse comitê será responsável pelo acompanhamento do desempenho da aliança, que deve ser baseado em um conjunto de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos estratégicos definidos pelos aliançados. Mas existem alguns fatores subjetivos que precisam ser observados:
→ A aliança precisa gerar crescimento para as empresas;
→ A cooperação precisa aumentar;
→ As equipes das empresas devem ampliar a sinergia;
→ As empresas devem gerar inovação.

Cada parte aliançada participará com uma competência ou valor ou conjunto destes, que agregue maior diferencial competitivo para os resultados pretendidos da aliança. Identificar as competências de cada parte resulta do processo de aproximação das organizações. Consideramos bastante difícil que empresas com relacionamentos distantes possam desenvolver alianças estratégicas frutíferas, uma vez que não se conhecem suficientemente para perceberem a possibilidade de cooperação entre si. Integrar equipes de diferentes empresas mantendo cronogramas, orçamentos e a transparência das informações parece ser um desafio, mas é possível através de metodologias ligadas ao Gerenciamento de Projetos.

O principal cuidado a ser tomado ao estruturar uma aliança estratégica é saber se a soma dos esforços resultará em um benefício substancialmente superior ao esforço isolado das partes. Em outras palavras, se os esforços conjuntos não resultarem em ganhos superiores aos das ações isoladas, não parece fazer sentido uma aliança.

Também é importante sintonizar os interesses temporais na busca de resultados. A combinação de esforços para atender interesses de curto prazo de um parceiro, com interesses de longo prazo de outro, podem inviabilizar uma aliança, por conta da perda do interesse do primeiro em relação ao segundo.

Outra recomendação é que a aliança seja formalizada, deixando bastante claro os objetivos, obrigações, responsabilidades, direitos e prazos para que cada parte aliançada aporte o que lhe couber na aliança.

Postado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.