ENTENDA PORQUE AS EMPRESAS DE SERVIÇO NÃO VENDEM

Considerando os últimos 25 anos da minha experiência como executivo ou consultor do setor de serviços, digo que 80% (esse número não é um chute) das micro e pequenas empresas com as quais desenvolvemos algum relacionamento profissional têm problemas com sua área de vendas.

O universo observado envolve empresas de tecnologia da informação, agências de publicidade, estúdios de fotografia, serviços de engenharia, arquitetura, contabilidade, terceirização de mão de obra, consultoria e empresas de advocacia.

Nesta análise verifica-se que a maioria das empresas considera que as vendas Intermediacao-de-negociosdecorrem principalmente da qualidade do produto ou serviço oferecido e com base neste argumento não estabelecem um processo de venda efetivo. Esta falta de sistematização dos processos comerciais reflete diretamente no desempenho das vendas, prejudicando a rentabilidade dos negócios.

Sabemos que todo negócio nasce focado na sua área operacional e que, inicialmente, as vendas são executadas por pessoas ligadas à operação. Em geral, esta é uma tarefa do dono do negócio, que tem conhecimento sobre a operação ou dos serviços e detém os argumentos necessários ao convencimento de seus clientes. Com a evolução do negócio a área operacional é reforçada, o apoio administrativo também, mas as vendas continuam como um apêndice da operação e não é transformada em área chave do negócio.

Todos sabem que se não houver venda não haverá produção ou prestação de serviços. A área comercial é que impulsiona o negócio para desenvolver-se. Mas, por que ela não é estruturada da forma adequada?

É comum ouvirmos de muitos empresários do setor de serviços que suas vendas devem ser feitas por pessoas que conheçam da operação, por se tratar de uma venda técnica. Mas isso não se confirma na prática.

Figura 1 - Processo de Venda

Isso não quer dizer que a presença de um técnico na ação comercial seja dispensável ou desaconselhada, mas não quer dizer que seja essencial para que a venda se concretize. Se observarmos as 8 etapas do processo de vendas, a ação de um técnico especializado será requerida em uma ou duas etapas (definição das necessidades e elaboração das propostas), todas as demais podem ser realizadas por um agente de vendas.

É claro que esse agente comercial precisa conhecer do que vende, mas não é necessário que seja um especialista no negócio. Vale mais ter compreensão sobre as necessidades dos clientes do saber como executar a operação que está vendendo. Esse profissional precisa ser mesmo é especialista em vendas.

Na maioria dos casos, os compradores ou decisores de compra não são técnicos e o que eles buscam, na verdade, é a solução de um problema de negócio que está impedindo que ele cresça. Seja qual for o problema, o cliente não quer muitos detalhes técnicos da solução, mas deseja a solução em si.

Quanto mais a empresa conseguir se apresentar como um contribuinte para a melhoria da vida de seus clientes, mais valor ela obterá e mais fácil será vender seus serviços. Acreditamos que o segredo está em compreender as dificuldades vividas pelos clientes e oferecer-lhes a soluções adequadas.

O que o setor de serviços precisa é gerar em seus clientes uma percepção mais clara dos valores que entrega e das condições singulares dessa entrega, valorizando o atendimento individualizado ou as possibilidades de acesso dos clientes a conhecimentos mais especializados e isto deve ser considerado no momento de formar sua equipe de vendas.

Contrate pessoas com perfil adequado para lidar com seus clientes. Se você atende grandes empresas que seus vendedores saibam tratar com executivos dessas empresas, se seu público é de pequenos empresários, que os seus vendedores compreendam esse segmento empresarial.

Se o intuito é contratar os primeiros componentes da equipe de venda, a nossa sugestão é que opte pela contratação de vendedores com experiência e os capacite sobre seu negócio e como você resolve o problema de seus clientes.

Outro problema comum é que as empresas não se preocupem com o estabelecimento de metas comerciais. A atribuição de metas para a equipe de vendas é mais do que um simples incentivo à produtividade ou um atrativo para uma melhor remuneração dos vendedores. As metas são apontamentos dos indicadores de desempenho da área comercial e servem para elaborar as projeções de crescimento que se pretende para um determinado período. Esses indicadores também servem para parametrizar a alimentação do funil de vendas, que é outro instrumento de gestão da equipe comercial.

Com base nas metas, no tempo médio de conversão, na taxa de conversão de vendas e na taxa de acurácia das previsões de avanço de cada oportunidade no funil, é possível definir qual deve ser o esforço de captação deleads. Esse conjunto de informações é bastante relevante para a definição do tamanho da equipe de vendas e do custo total da venda. A verdade é que somente a implantação de um processo comercial e adoção de controles sobre esse processo é que produzirão vendas saudáveis de forma permanente e contínua.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

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FUSÃO E AQUISIÇÃO DE EMPRESAS COMO ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

Crescer é da natureza de qualquer organização saudável. No momento que a empresa perde a disposição para o crescimento ela entra no processo de estagnação, que certamente a conduzirá para a morte. A forma natural para uma empresa crescer é aumentando o seu lucro (resultado), entendendo que o lucro representa a diferença entre o que ele recebe (receita) e o que gasta (custo) para manter sua operação. Esse é o crescimento denominado orgânico.

Mas os estrategistas das empresas desenvolveram uma formafusões-e-aquisiinorgânica para crescer: a fusão com outras empresas ou a aquisição de outras empresas. Esse caminho permite que as empresas ampliem sua carteira de clientes, portfólio de produtos, regiões de atuação ou se apropriem de novas tecnologias, de forma mais rápida do que lhe seria possível no crescimento orgânico. As estratégias de crescimento inorgânico podem oferecer como vantagens competitivas:

→ Ampliação do market-share;
→ Melhorar rapidamente a posição de mercado ou superar as barreiras de entrada;
→ Obtenção rápida de ativos estratégicos e intangíveis como tecnologia, marca, canais de distribuição, patentes, imagem de marca;
→ Obter escala econômica de produção ou ampliação da competitividade a custos menores;
→ Melhorar a capacidade de distribuição;
→ Promover atuação em novos mercados ou regiões;
→ Reduzir a concorrência;
→ Para ampliar o portfólio de produtos ou melhoria da qualidade;
→ Diversificação para reduzir e mitigar os riscos do negócio;
→ Como estratégia para redefinição do negócio.

Faz parte da mitologia empresarial que a estratégia de crescimento inorgânico só é possível para as empresas de grande porte ou pertencentes a grandes grupos econômicos. Nada mais equivocado, principalmente quando tratamos de fusões. Na publicação Monthly M&A insider – march 2015, da Merrill DataSite, empresa da Merrill Corporation, fica evidente a predominância das empresas de menor porte no volume de negócios de M&A (89% no mundo e 84% na América Latina).

Grafico global - aquisições e fusões

Crédito da imagem:   Monthly M&A insider – march 2015

Na verdade, é muito mais fácil para empresas menores conseguirem desenvolver e executar um processo de fusão, tendo em vista que as decisões nessas organizações ocorrem de forma mais simples e as avaliações das vantagens sinérgicas tendem a ser mais rápidas. As empresas de menor porte também levam vantagem nos ajustes culturais das organizações, uma vez que a comunicação interna é ágil e promovida diretamente pelo comando da empresa, sem interlocutores.

Independente do porte, quando as organizações decidem que o caminho de crescimento recomendado é o inorgânico, é necessário que se preparem de forma adequada para o processo. É fundamental que a empresa esteja com seus processos organizacionais básicos funcionando perfeitamente e deve gozar de perfeita saúde financeira. Lembrando que esse é um assunto restrito à alta direção e deve ser conduzido diretamente pelo seu principal executivo.

Recomendamos que sejam selecionadas as empresas-alvo da ação e que se promova uma aproximação discreta para verificar se a empresa detém as características necessárias para oferecer as vantagens competitivas pretendidas. Um bom caminho de aproximação é estabelecer uma aliança estratégica com a empresa-alvo, para que se possa avaliar as condições sinérgicas entre as partes, bem como a disposição de ambas em trabalhar em conjunto.

A verdade é que o processo de fusão entre empresas não é (e não pode ser) rápido. Exige prudência e paciência. Um exemplo recente de como a pressa pode comprometer todo negócio, foi o processo de fusão da Casas Bahia e o Pão de Açúcar. Iniciado em 2009, o processo ainda era notícia em 2012, reflexo das desavenças entre as partes.

Casas Bahia e Pão de Açúcar: conflito entre os sócios
Ex-donos das Casas Bahia estão arrependidos de fusão com Pão de Açúcar

Ao considerar a aquisição de outra organização, o primeiro cuidado é garantir que o processo não resulte em problemas financeiros que possam comprometer a saúde das empresas. Em segundo plano, a empresa objeto da aquisição deve atender a demanda estratégica da organização adquirente e, em terceiro lugar, é necessário ter um plano de ação para a integração das organizações de forma a garantir que as vantagens competitivas desejadas sejam rapidamente alcançadas.

Como esse é um processo delicado para todas as partes, fazemos algumas recomendações que julgamos primordiais:

→Só iniciem o processo após obterem certeza absoluta que este é o melhor caminho para o seu negócio;

→Conte com apoio profissional para conduzir o processo, principalmente nas fases de preparação e prospecção de oportunidades e na pré-aquisição;

→Tenha certeza que a integração cultural será o grande desafio no processo de fusão das organizações;

→Use o tempo em favor do sucesso do projeto. Seja paciente e cauteloso, mas não se prenda a detalhes sem importância: mantenha o foco.

Publicado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

COMO CONSEGUIR MELHORES RESULTADOS COM UMA ALIANÇA ESTRATÉGICA

Existem várias conceituações teóricas acerca do que seja uma aliança estratégica . Na nossa perspectiva uma aliança estratégica consiste em um acordo de cooperação entre duas ou mais organizações, com o intuito de fortalecer a atuação de ambas em função das complementariedades mútuas que cada aliançado oferece ao outro. As empresas que buscam se aliançar podem participar da mesma indústria ou de segmentos industriais distintos, mas a junção de suas forças precisa resultar em benefícios mútuos.graphic_clients

As organizações que pretendam expandir mercados, melhorar sua produtividade, promover inovação tecnológica, ampliar domínio financeiro no mercado ou otimizar seus processos operacionais podem se beneficiar de alianças estratégicas com outras organizações que também estejam intentando ações semelhantes e possam compartilhar conhecimento, recursos, instalações ou qualquer outro valor que contribua para beneficiar o avanço das partes em seus mercados. Para que as empresas obtenham sucesso na formação de alianças estratégicas é necessário que considerem os seguintes aspectos:

a) Complementariedade das competências dos envolvidos – como toda aliança estratégica precisa resultar no crescimento dos envolvidos frente aos seus mercados competitivos, cada participante da aliança precisa completar os demais com competências que os destaquem frente aos demais competidores. A contribuição individual deve acrescentar força competitiva que os demais não possuem e por isso procuram suprir sua necessidade com a oferta do outro;

b) Maturidade das empresas – qualquer tipo de aliança implica em abrir mão de sua independência para comprometer-se com uma relação de dependência limitante para que os objetivos do grupo aliançado sejam alcançados. Somente empresas (e empreendedores) maduras conseguem perceber que haverá vantagens substancialmente maiores para seus negócios que justificam submeter-se a uma condição limitante em detrimento do controle total e autônomo;

c) Concordância de valores éticos – é fundamental que os partícipes de uma aliança tenham total concordância acerca dos seus valores éticos individuais. Pessoas que baseiam suas decisões em condições éticas distintas não conseguirão consenso em decisões conjuntas, o que pode ser uma grande barreira para o sucesso da aliança. O alinhamento prévio do conjunto de valores que norteará as decisões da aliança é um pressuposto para que as negociações avancem;

d) Mútua confiança – desconfianças sobre a conduta e o caráter dos descisores ou prepostos envolvidos na aliança, podem dificultar a efetivação de um acordo. Apesar de haver o registro das condições formais da aliança, é necessário que as partes se respeitem e confiem umas nas outras, facilitando o diálogo e a interação sadia entre as pessoas e organizações. Esse pode ser um grande obstáculo ao desenvolvimento de uma aliança;

e) Congruência de objetivos – ter objetivos comuns ou complementares facilitam muito as conversas sobre alianças. Como os objetivos são os direcionadores dos esforços, quanto mais próximos forem os objetivos individuais, maiores serão as possibilidades de trabalharem juntos para a sua consecução.

Da mesma forma que qualquer outro projeto estratégico, uma aliança precisa ser gerida de forma cotidiana para que se alcance o sucesso da iniciativa. Para que a gestão seja efetiva é recomendável a criação de um comitê de gestão da aliança, composto por líderes de todas as partes envolvidas. Esse comitê será responsável pelo acompanhamento do desempenho da aliança, que deve ser baseado em um conjunto de indicadores de desempenho vinculados aos objetivos estratégicos definidos pelos aliançados. Mas existem alguns fatores subjetivos que precisam ser observados:
→ A aliança precisa gerar crescimento para as empresas;
→ A cooperação precisa aumentar;
→ As equipes das empresas devem ampliar a sinergia;
→ As empresas devem gerar inovação.

Cada parte aliançada participará com uma competência ou valor ou conjunto destes, que agregue maior diferencial competitivo para os resultados pretendidos da aliança. Identificar as competências de cada parte resulta do processo de aproximação das organizações. Consideramos bastante difícil que empresas com relacionamentos distantes possam desenvolver alianças estratégicas frutíferas, uma vez que não se conhecem suficientemente para perceberem a possibilidade de cooperação entre si. Integrar equipes de diferentes empresas mantendo cronogramas, orçamentos e a transparência das informações parece ser um desafio, mas é possível através de metodologias ligadas ao Gerenciamento de Projetos.

O principal cuidado a ser tomado ao estruturar uma aliança estratégica é saber se a soma dos esforços resultará em um benefício substancialmente superior ao esforço isolado das partes. Em outras palavras, se os esforços conjuntos não resultarem em ganhos superiores aos das ações isoladas, não parece fazer sentido uma aliança.

Também é importante sintonizar os interesses temporais na busca de resultados. A combinação de esforços para atender interesses de curto prazo de um parceiro, com interesses de longo prazo de outro, podem inviabilizar uma aliança, por conta da perda do interesse do primeiro em relação ao segundo.

Outra recomendação é que a aliança seja formalizada, deixando bastante claro os objetivos, obrigações, responsabilidades, direitos e prazos para que cada parte aliançada aporte o que lhe couber na aliança.

Postado originalmente no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

Associativismo, estratégia e crescimento econômico.

A COMTEC deve ser estruturada e fortalecida para agir em defesa dos interesses de seus associados e do setor de tecnologia da informação, elaborando uma estratégia setorial de desenvolvimento econômico capaz de contribuir com o crescimento do PIB goiano.

Quem concorda levante a mão.

Se você não levantou a mão porque não sabe o que é a COMTEC, veja aqui: http://www.comtecgo.com.br.

Os demais continuem lendo, por favor!

Ontem (20/03/2012) eu assisti a reportagem do Jornal da Globo sobre o Porto Digital (se não viu, veja nesse link: http://goo.gl/ekKcy ) e, novamente, fiquei me perguntando: Por que nós, goianos, não conseguimos fazer o mesmo?

E o mais triste da situação é que eu acredito que sei a resposta: Nós somos desorganizados!

Você não concorda? Então vejamos:

Apesar de termos duas entidades representativas de nosso setor econômico (Sindinformatica e Comtec) não conseguimos estabelecer ações que promovam o crescimento da indústria goiana de software para destaca-la como força aceleradora de nossa economia local e muito menos em nível nacional.

É inegável que temos excelentes empresas goianas de software, mas não temos uma excelente indústria de software. As empresas que se destacam são poucas e, provavelmente, fazem um esforço muito maior que o necessário para conseguir seus intentos. Muitas empresas apenas sobrevivem e outras nascem e morrem sem oportunidade alguma de sucesso.

Isso não ocorre por falta de boas ideias ou produtos de qualidade, mas por falta de uma estratégia de desenvolvimento setorial para essa indústria. A indústria goiana de software ainda está na fase adolescente: “Eu sei me virar sozinho! Não preciso que ninguém me diga o que fazer.”

Precisamos amadurecer como indústria! Precisamos ser relevantes para a economia de Goiás!

Unidos somos fortes! Lembram?

A pergunta é: o que nos une? Quais ideais? Quais valores?

Outra pergunta: unir para que? Essa eu respondo: Unir para crescer!

Porque quem não cresce morre. Os empresários que retornaram essa semana da Europa podem falar um pouco sobre isso. Nós disputamos espaço na indústria mais competitiva do planeta!

Desde que a burguesia promoveu a revitalização urbana e fortaleceu o papel econômico do comércio, promovendo o nascimento do capitalismo, as pessoas e depois as empresas buscaram associarem-se para promover o desenvolvimento econômico de seus respectivos setores.

Após 100 anos de desenvolvimento, as relações sociais, econômicas e políticas tornaram-se bastante complexas e na atualidade a interdependência econômica global torna o ambiente extremamente sensível aos menores movimentos. Mas há um princípio que não muda e precisa ser compreendido:

Associações bem estruturadas, que desenvolvam estratégicas setoriais para o crescimento econômico das indústrias que representam, conseguem influenciar a formulação de políticas de Estado que beneficiam a execução de suas estratégias.

Michael Eugene Porter é a maior autoridade mundial em vantagem competitiva. No best seller “A Vantagem Competitiva das Nações” descreve como é possível impulsionar toda economia de um país com empresas competitivas.

É nisso que precisamos concentrar nossa atenção nesse momento! E para isso precisamos avançar com duas ações importantíssimas:

a) Fortalecer a COMTEC (estrutura e recursos);

b) Desenvolver um plano estratégico para a indústria goiana de software.

Insisto nessas ideias já faz algum tempo, na esperança de sensibilizar os empresários para se ajuntarem em torno delas. Nesse momento específico temos muito a nosso favor, mas carecemos de nos reconhecermos como uma força industrial importante.

Como diria o Dr. Silvio Meira: tudo é software. Vivemos na era da informaticidade. Falando nele e voltando à reportagem sobre o Porto Digital, lembrei-me que o projeto completa doze anos em 2012 e isso me fez pensar em duas coisas:

  • A primeira: agora é fácil olhar e verificar o sucesso desse empreendimento, mas como as pessoas viam essa ideia no ano 2000;
  • A outra: estamos 12 anos atrasados.

Bem, para não me alongar mais sobre o assunto, vamos voltar ao início do artigo: Quem concorda com a afirmação inicial levante a mão… e arregace as mangas.

Espero ter sensibilizado mais alguns.

Como queremos ser representados?

Nesses dias onde só vemos, ouvimos e lemos sobre eleições comecei a pensar em como somos representados em cada uma das esferas sociais às quais pertencemos.

No âmbito da representação política do Estado brasileiro, temos regras que nos obrigam a participar do processo eletivo daqueles que nos representam frente ao Estado nacional. Não haveria chance de pecarmos pela omissão, ainda que muitos insistam em omitirem-se da discussão política.

Isso implicaria dizer que as reclamações sobre a qualidade de nossos representantes nessa esfera são injustificáveis, pois todos somos convocados a participar do pleito e não podemos mais apelar a justificativas como falta de democracia ou na desinformação para explicar a má qualidade de nossos representantes ou a nossa insatisfação com eles.

Mas este não é o único âmbito no qual delegamos a representação de nossos interesses a terceiros, temos muitas instâncias nas quais somos representados por outras pessoas e nas quais somos chamados a votar e nem sempre damos a devida atenção. Desde representantes de sala de aula, síndicos em nossos condomínios, membros de conselhos de interesse público, diretores em conselhos profissionais, sindicatos e associações das mais diversas. Nesses casos a experiência mostra que a grande maioria opta pela omissão! Fazem de conta que isso não interfere em suas vidas e abrem mão de seu direito de pleitear um cargo ou de escolher que os representará em cada um desses espaços políticos.

No entanto essas entidades ou instâncias não deixam de existir. Mesmo que você não acredite nelas, elas existem e coexistem como atores do ambiente social que está à sua volta. E o que é pior, essas entidades e seus representantes podem falar (e falam) em seu nome. São elas que atuam para interferir numa série de assuntos que afetam diretamente sua vida.

Quando somos omissos e conformados com essa condição, nos rendemos aos fatos e deixamos a vida nos levar, não reclamamos das decisões tomadas por nós ou às vezes nem percebemos que essas foram tomadas, apenas cumprimos nossas obrigações sociais sem nos dar conta que uma enorme máquina se movimenta em nosso nome, mesmo que não concordemos com isso.

Essa postura é errada, mas aqueles que agem assim, na maioria das vezes, acreditam que a vida é assim mesmo, que temos de cumprir as regras que os outros fazem, pois não conseguimos influenciar os rumos das coisas, pois somos pobres, fracos e não conhecemos as pessoas certas. É claro que isso pode ser mudado se mudarmos nossa postura frente a realidade social que nos cerca, de forma imediata e mediata. Agindo de forma omissa evitamos o trabalho de defender idéias e posições que podem mudar a nossa realidade. Conformamos-nos em fazer parte da massa, porque dá menos trabalho. Nem fazemos questão de ficar ouvindo conversas ou debates sobre direito disso e defesa daquilo. Ecologia, direitos humanos, combate a pornografia, regulamentação de toda espécie, estatuto do idoso, da criança, do adolescente, da mulher… prá que tanta coisa, isso é para os outros, não me afeta em nada.

Esse é o tipo de omisso que precisa se educado para as coisas da vida e da sociedade onde vive. Precisa ser despertado para o seu papel de cidadão! E para esses a sociedade deve destinar um conjunto de ações que devem começar na escola fundamental e acompanhar as pessoas até formá-las cidadãos de verdade. Isso me faz pensar nas velhas aulas de Educação, moral e civismo que eram ministradas na época do regime militar e me pergunto, será que deveríamos voltar com aulas que nos fizesse pessoas mais questionadoras e orgulhosas de nossa nação? Essa é uma pergunta para a qual espero uma resposta de vocês.

Mas existe outro tipo de pessoa que se omite: um tipo inescrupuloso e mal intencionado que tem como finalidade criticar e reclamar de tudo que os seus representantes fazem. Ele não é ignorante quanto aos seus direitos e obrigações sócio-políticas. Tem bom nível cultural e até já se arriscou a ser candidato a alguma posição de representante. No entanto suas posições não convenceram seus eleitores ou, se convenceram, acabaram por causar decepção àqueles que confiaram nele. Por fim, esse eterno inconformado optou por afastar-se das entidades, dos círculos sociais e do convívio com outras pessoas para ficar à espreita daqueles que são eleitos para representá-lo, exigindo “tudo o que tem direito” de forma bastante agressiva, sempre pronto a criticar de forma ácida os que se dispuseram a enfrentar a missão de colocar-se à frente de qualquer entidade.

Esse tipo covarde de omisso é a figura mais perniciosa que pode existir no meio social! Age sempre pelas sombras, as escondidas, só sabe reclamar e se justifica baseando-se sempre nos direitos, mas, geralmente, longe de ser cumpridor de suas obrigações. Sempre muito democráticos, esquecem-se que a base da democracia é a vida em comunidade (conjunto de pessoas que se organizam sob o mesmo conjunto de normas), mas só lembram-se dela (a comunidade) quando é para operar o seu direito.

É claro que aqui em Goiás não seria diferente, muito menos no meio da comunidade de tecnologia da informação. No ano de 2010 estamos vendo o esforço de duas décadas de trabalho associativo florescer e tomar parte ativa na vida social, econômica e política de Goiás. Nosso seguimento é reconhecido pelo trabalho destacado de duas entidades representativas: o Sindinformática e a Comtec. Essas entidades amadureceram e hoje contam com duas diretorias que representam a ampla gama de empresas do setor de TI goiano e fazem um trabalho ativo na defesa dos interesses dessa comunidade nas frentes políticas e econômicas.

Quem está nesse mercado a algum tempo sabe o quanto foi difícil e trabalhoso para as diretorias anteriores manterem essas entidades funcionando. Mas o empenho desses antecessores e o amadurecimento dos jovens empresários que hoje assumiram a direção das entidades está culminando no reconhecimento da importância de nosso setor econômico e na possibilidade de participarmos e influenciarmos nos rumos de nosso Estado. Os únicos que não vêem isso são aqueles que optarem por se omitir da participação comunitária e agir como críticos calcados no eterno pessimismo, daqueles que vêem o copo sempre “meio vazio”.

Não receber críticas é ruim, mas só receber críticas, sem nenhum reconhecimento dos avanços evidentes que obtivemos, é mais que péssimo.

Eu sei o tipo de representante que desejo falando em meu nome! Pessoas capacitadas, que saibam ouvir os meus desejos e poder repercuti-los para os que podem agir. Pessoas com visão de futuro, que saibam valorizar as pessoas, que saibam motivar, que não se esqueçam a origem de sua representatividade. Essa é outra pergunta para a qual desejo uma resposta: Como queremos ser representados?

Sintam-se a vontade para falar.

Cuidado ao navegar em “oceanos verdes”

Olha só que maravilha de lugar! Tranquilo, sem ondas, de um verde cristalino, sem perigo de peixes grandes outras criaturas indesejáveis. Nada como um mar assim para podermos gozar a vida. As crianças podem brincar a vontade, podemos descansar e gozar a paz desse bucólico lugar. Todos em segurança.

Lá ao longe, um oceano azul, imenso e cheio de possibilidades, mas profundo e desconhecido. Melhor ficar por aqui mesmo!

Esse cenário representa um “oceano verde”. Geralmente são trechos dos oceanos que tem essa coloração devido às suas águas pouco profundas. Uma paisagem realmente linda, com alguns bancos de areia e piscinas naturais, bem pertinho da praia.

Se imitarmos Mr. Kim e Mme. Mauborgne, seria uma metáfora do mundo corporativo onde a competição não é sangrenta; não existem muitos riscos; geralmente os espaços são generosos para todos os que querem desfrutar desse mercado; é possível perceber e localizar bem os concorrentes; não somos assediados por predadores de porte; temos bastante mobilidade; mesmo em momento de crise, temos uma considerável segurança; é um mar de tranqüilidade.

O grande problema desse mar é o fato de que nele tudo é limitado. Ele é muito interessante para aqueles que se contentam com pouco: pouco trabalho, poucos desafios, poucos recursos, poucos ganhos, poucos diferenciais.

Existe um enorme perigo com esses oceanos verdes. O perigo de não chegarmos a lugar nenhum, de nos contentarmos com a mediocridade. Para que sejamos realmente empreendedores de sucesso não podemos nos contentar com limitações, devemos ser ousados!

→ ousadia (substantivo feminino) – atrevimento, audácia, coragem, galhardia.

Pensemos em ousadias

  • Surfar – não temos ondas que sustentem uma prancha, por menor e mais leve que seja.

O surf é a busca da inovação! É ser impulsionado pelos ciclos de renovação constante, promovido pelas descobertas de novas ondas criativas. É viver na vanguarda, aproveitando os impulsos para fazer manobras novas e aperfeiçoá-las até que se tornem corriqueiras.

O surfista não se contenta com o bom resultado, ele busca sempre a superação do que já alcançou. Se parece ter chegado ao final, ele retorna e busca uma nova onda, e outra, e outra…

  • Esquiar – não há espaço para manobras com uma lancha que puxaria o esqui.

O esquiador se aproveita de forças propulsoras do mercado. Muitas vezes não temos ondas naturais para nos impulsionar, mas podemos aproveitar as forças disponíveis no ambiente e criar movimento com um bom motor.

Usamos a força de que dispomos para puxar o esquiador. Demanda ampla, moda, novas necessidades do mercado. Alguma coisa serve para puxar os negócios na direção do crescimento. Mas esse motor precisa de um espaço mais amplo para poder funcionar, senão não gerará o impuxo necessário para fazer com que o deslocamento seja constante e uniforme para permitir as manobras do esquiador.

Esses mares rasos impedem que a propulsão seja realmente utilizada com todo seu potencial o que gera instabilidade e frustração aos que tentam aproveitar essas oportunidades.

  • Mergulhar – para que? Tudo é visto da superfície!

O mergulhador é o pesquisador! Diferente do surfista, ele se detém na busca de entender com mais “profundidade” o que está encoberto e carece de mais conhecimento. Essas pesquisas podem gerar domínio de diferenciais que são percebidos através dos mergulhos.

Em oceanos verdes tudo está à vista em função de sua transparência, ou está logo abaixo da superfície e mergulhos com snorkel (poucos recursos de custo baixo) podem desvendar um mundo bem interessante. Outro fator é que aquilo que está encoberto pode aflorar quando a maré baixar um pouco e desvendar todos os “mistérios”.

Grandes investimento de recursos para mergulhos profundos serão desperdícios de dinheiro e produziram resultados limitados frente ao mercado desses oceanos.

  • Pescar – só temos peixes pequenos, nada que nos desafie.

O pescador enfrenta os desafios com técnica, persistência e bons recursos. Em oceanos verdes a pesca é a da sobrevivência: poucos e pequenos peixes para as refeições. Nenhum Marlim nadará nessas águas rasas! E se aparecer algum, será uma anomalia.

Se não somos desafiados nossas técnicas e recursos não se desenvolverão e nossa competitividade não melhorará. Estaremos condenados à estagnação e, consequentemente, seremos ultrapassados por aqueles que estão em crescimento.

Crescer é fundamental

Esse ambiente que nos parece maravilhoso a primeira vista, pode ser o responsável por nossas grandes derrotas. Se estivermos realmente preocupados com as condições para o desenvolvimento de nossas empresas, temos de aferir as condições ambientais para avaliarmos nossas reais condições de crescimento.

A competição sempre é benéfica para os negócios! Mesmo em oceanos vermelhos (ou principalmente nesses) a sobrevivência das empresas está ligada ao constante movimento de superação das dificuldades mercadológicas impostas pelos concorrentes. Quando nos acomodamos com nosso porte ou forma de fazer negócios, acabamos por perder a sensibilidade e atenção às imposições dos mercados competitivos.

Então, cuidado! Não se conforme com as paisagens belíssimas e pouco desafiadoras desses oceanos verdes.

Competências complementares

Nesses tempos de coopetição vale a pena pensar um pouco em complementaridade. O que deve ser isso (além de uma palavra longa)?

Todo dia estamos discursando sobre a necessidade de trabalharmos em parceria com outros playeres de mercado, que precisamos adotar a filosofia do “ganha-ganha” e que o tempo da competição sangrenta e destrutiva está substituído pela era da coopetição. Só que na prática continuamos fazendo as coisas do mesmo jeito. Ainda continuamos em nossas empresas lutando solitariamente pela sobrevivência e manutenção do mercado.

Acredito que essa dificuldade de sair do lugar comum se deve ao fato de não olharmos para as organizações e sim para os produtos que elas colocam no mercado ou para as pessoas que as representam. Quando falo em olhar para as organizações, na verdade trato do uso do Benchmarking, ferramenta de gestão que permite que identifiquemos as  melhores práticas numa determinada indústria que conduzem ao desempenho superior. É com essa ferramenta que podemos identificar a competências de uma organização.

Por que nos interessam as competências das organizações?

Entendendo que as competências são os conhecimentos, as habilidades e as atitudes (transposição do CHA da gestão de pessoas) que as organizações incorporaram ao seu capital intelectual e que elas geram valor real para que essas organizações se diferenciem no mercado, nosso interesse está em verificar quais são as empresas que detêm competências que não temos e poderiam, então, nos complementar.

Vejam que esse conceito de complementaridade extrapola os limites do próprio mercado e permite-nos descobrir muitas oportunidades de parcerias. Agora podemos voltar e aplicar o mesmo conceito aos produtos. Se, também, analisarmos os produtos sob essa ótica, veremos que temos muito a ganhar com integração de nossas soluções com outras que as complementam.

Uma condição inerente à ferramenta de Benchmark é que devemos aplicá-la com grande criticidade, mas a autocrítica deve ser ainda mais rigorosa. Ao nos avaliarmos devemos apegar-nos somente naquilo que somos excelentes. Procedendo assim estaremos aptos a abrir mão daquelas competências mais frágeis ou que nos tornam apenas razoáveis. Agindo assim, poderemos nos completar com outras competências excelentes dos parceiros, o que redundará em soluções de um nível superior, com grande valor agregado e com preços melhores no mercado.

Lembro que tudo parece muito fácil, mas não é! Ainda temos nossos medos e uma idéia de que compartilhar informações pode ser perigoso. Mas aprenderemos a confiar na medida em que estivermos convivendo uns com os outros e nos conhecendo melhor.