5 EVIDÊNCIAS QUE DEMONSTRAM A EFETIVAÇÃO DO PLANO ESTRATÉGICO

No momento em que uma organização se volta para o planejamento estratégico do próximo período todos ficam a “mil por hora”, buscando fechar os relatórios anuais, e levantando documentos e opiniões sobre as tendências de mercado para os próximos anos. Nestes momentos percebemos um grande problema que enfrentamos anualmente e que impactará diretamente na estratégia de nossa empresa: apenas cumprirmos a tarefa de realizar o planejamento estratégico de nossa empresa.

O colunista Pedro Luiz Roccato afirma que “o exercício de planejamento estratégico deve ser algo prazeroso. Uma atividade estimulante de pensar o nosso futuro e o da empresa.”. Isto porque tratá-lo como uma tarefa que atrapalha as demais atividades, mas que precisa ser cumprida, só contribui para que as coisas não andem bem e que o resultado de uma jornada que deveria impulsionar a empresa adiante seja visto como um gasto desnecessário e ineficaz.

O resultado disso é que o plano estratégico acaba como um monte de papel encadernado e jogado no fundo de várias gavetas, esquecido até o próximo final de ano ou para sempre (… se a direção tiver o bom senso de deixar essa perda de tempo de lado).

Esse é o grande problema enfrentado pelos estrategistas da maioria das empresas: como transformar o calhamaço de papel gerado no planejamento estratégico em ação. Se as estratégias não estiverem gravadas em nossos corações e fizerem parte de nosso cotidiano, nada será efetivo. Os melhores planos serão frustrados. Mas, como podemos saber se temos a estratégia no coração? Em minha opinião devemos observar as evidências que demonstram a efetivação daquilo que foi planejado:

1) Os executivos da sua organização estão cuidando dos objetivos estratégicos?

Estratégia1Quando o planejamento foi feito com o objetivo claro de desenvolver a organização e teve o comprometimento do grupo que a dirige, cada um desses executivos assume um compromisso de cuidar dos objetivos estratégicos e orientar a sua equipe para o cumprimento das ações definidas no planejamento.

Agindo dessa maneira os executivos dão exemplo e demonstram a seriedade das decisões tomadas nas atividades de planejamento, o que gera uma ideia firme sobre a importância de cumprir o que foi estabelecido no plano.

2) Sua organização estampou o mapa estratégico em pontos chaves, para que todos o vissem?

download (2)O mapa estratégico é o resumo gráfico de todo planejamento e deve ser divulgado em pontos estratégicos da empresa para que sirva de lembrança sobre os caminhos a seguir. Essa ferramenta combinado com a comunicação da visão, missão e valores da organização servem de estimulo visual aos colaboradores que não participaram da jornada de planejamento, mas sabem o que significa cada uma dessas mensagens, pois foram inteirados delas pelos seus líderes.

3) Os gestores estão acompanhando e avaliando os indicadores estratégicos, cotidianamente?

0009A bússola do planejamento estratégico são os indicadores estratégicos. A avaliação cotidiana dos resultados dos indicadores permite uma clara visão sobre os rumos da estratégia. Esses números tornam tangíveis alguns objetivos não financeiros (e os financeiros também) que temos dificuldade em medir de forma objetiva. Esse conjunto de indicadores é o scorecard, que representa o painel de instrumentos (cockpit) do nosso negócio.

Quando estamos viajando o painel de instrumentos de nosso carro serve para nos indicar como andam as coisas, e que medidas devemos tomar, para que a viagem seja tranquila e, também, para que possamos cumprir as metas (alvos) determinadas no plano de viagem. Na empresa é a mesma coisa: olhando para o painel podemos verificar onde é mais necessária a nossa intervenção e como cada ação estratégica está impactando nos objetivos da organização.

4) Os colaboradores conhecem as estratégias e as suas atividades estão alinhadas com elas, cumprindo os planos de ações elaborados pelos gerentes?

img_42589fb36c591a4dce837a07b95b111cCom base no plano estratégico cada gestor do nível tático (geralmente um gerente) deve comunicar aos seus colaboradores os rumos e objetivos que a organização estabeleceu para que todos saibam quais são suas estratégias e possam compreender o mapa que será divulgado, assim como sua visão, missão, valores e posicionamento.

Essa comunicação precisa comprometer as pessoas com os objetivos e ensinar-lhes qual o papel delas nesse movimento estratégico da empresa. Quanto mais compreenderem como contribuem para a efetivação da estratégia mais elas se sentirão parte de algo importante.

Outra tarefa desses gestores é elaborar (de preferência com a participação de seus liderados) um conjunto de ações estratégicas, que devem colaborar para que os objetivos constantes do mapa estratégico sejam atingidos. Essa é a forma de colocar a estratégia em prática, transformando-a em ação efetiva. As ações são a forma de cada colaborador perceber que participa da execução estratégica.

5) Periodicamente, em intervalos curtos, a direção da organização se reúne e avalia os resultados das ações estratégicas e as tendências apontadas pelos indicadores?

fortecAs ações estratégicas precisam conduzir a organização na direção de seus objetivos e, principalmente, da sua visão. A verdadeira condução estratégica dos negócios só é possível se o scorebord servir ao propósito de municiar a alta direção de informações relevantes para tomada de decisão sobre os rumos da organização. Para tomar decisões é preciso que a cúpula da empresa aprecie e avalie os resultados obtidos pelo desenvolvimento das ações estratégicas. Então, monitorar esses resultados é a tarefa número um da alta direção.

Essa avaliação precisa ser feita como parte do processo de gestão da empresa e não como mais uma tarefa de um departamento qualquer. Também é necessário que seja feita a períodos regulares de tempo e, pelo menos duas vezes ao ano, deve gerar um relatório que é apresentado a todos da organização, como uma prestação de contas sobre os resultados da estratégia empregada.

Se esses cinco pontos estiverem presentes no seu dia-a-dia, é sinal que sua empresa conseguiu transformar a estratégia em ação e integrá-la aos processos cotidianos. Caso apenas parte deles esteja incluída na sua rotina, reforce-os e implemente o que falta, mas sua organização também está de parabéns, pois já se encontra no caminho certo, o de importa-se com o que é fundamental.

Se você ainda termina seu planejamento estratégico, imprime um caderno com as ações e coloca em uma gaveta, quer dizer que você ainda carece de alguma orientação sobre a maneira de superar a inercia inicial e agir para que sua empresa se desenvolva.

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Originalmente publicado no Blog da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.

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PREPARAR O SEU SUCESSOR IRÁ PROLONGAR A VIDA DA EMPRESA

Quando tratamos de sucessão empresarial precisamos compreender em que situação esse processo está ocorrendo. O titular está se aposentando? Ou é um afastamento por outro motivo? Em quanto tempo isso ocorrerá? O fato é que não existe “o melhor momento” para se pensar em sucessão em uma organização.

A partir do momento em que se considera baton-passingpromover a sucessão, ela passa a fazer parte da estratégia da organização. Deve estar instaurada nos processos da alta direção. É uma execução de ciclo longo, delicado e sigiloso, que precisa ser conduzido de forma muito restrita. Deve envolver apenas os sócios e, se necessário, um reduzidíssimo grupo de consultores externos (no máximo dois) que servirão de conselheiros e mediadores para os interessados.

Se pensarmos numa cronologia, devemos considerar dois componentes temporais: o tempo necessário para a formação do sucessor e o tempo em que o sucedido pretende se afastar. Um processo desses, demora entre 10 e 20 anos para ser concluído e o seu planejamento é essencial.

O principal benefício do planejamento sucessório é a perpetuação do negócio. Um bom planejamento tende a evitar que a alteração de comando implique em mudanças que possam afetar a operação e o modelo de negócios. Outro benefício relevante é oferecer uma transição tranquila, que aconteça de forma natural e transparente para todos os envolvidos no processo.

O processo a ser realizado independe do sucessor, mesmo em negócios familiares. O objetivo final do processo é assegurar aos sócios e à empresa a perpetuação do negócio.

No caso de empresa familiares, estas não pode ser vista como uma herança. O patrimônio familiar são as cotas ou ações que a família possui na empresa. E, nesse caso, a sucessão implica na transferência de comando e não das parcelas patrimoniais que a família detém. Essa é uma das grandes confusões que tendem a atrapalhar o processo sucessório em empresas familiares e gera uma disputa desnecessária entre os sócios e herdeiros, principalmente se a sucessão for resultado de uma condição inesperada.

Um bom planejamento sucessório pode evitar inúmeros problemas entre os controladores e a empresa. Na cultura brasileira existe um censo de propriedade que leva as famílias dos fundadores a tratarem a empresa como uma extensão de suas casas. Por isso, é necessário lembrar que a empresa é uma terceira pessoa em relação aos seus controladores.

A escolha do sucessor

Uma das etapas que julgo mais delicada é a escolha do sucessor. Selecionar a pessoa com características mais adequadas para a posição de liderança de uma organização exige uma dose exagerada de cuidado e responsabilidade, pois essa pessoa será a responsável pela continuidade da organização e a preservação (e melhoria) do negócio.

Os maiores cuidados nessa etapa dizem respeito à forma de executá-la. A primeira recomendação é que o inicio do processo seja a definição de um perfil detalhado do sucessor. Também é recomendável que exista concordância de todos os sócios acerca da sucessão. Como essa decisão pode gerar polêmicas entre os interessados diretos seria bem melhor que fosse uma decisão de consenso.

O tempo de preparação do sucessor está diretamente ligado à sua experiência com o negócio, com a organização e com a liderança. Isso pode demorar uma dezena de meses ou uma dezena de anos. Quanto mais distante e desconectado da organização estiver o sucessor mais demorada será sua preparação.

Dizer que o sucessor deve ter competências profissionais que o qualifiquem para o cargo diretivo que irá assumir é o óbvio dessa questão. O que acredito ser o mais relevante para a escolha é o quanto da cultura empresarial o sucessor absorveu ao longo do processo de preparação. Se ele conseguir compreender e emular a cultura dominante na empresa, esse será um grande diferencial.

Manter o modelo de negócios e a cultura da empresa é essencial

A outra etapa de igual importância e delicadeza é a de transição do comando da organização do sucedido ao sucessor. O cuidado aqui começa com a escolha de quando comunicar, a forma da comunicação e a execução da transição em si. Quando o comunicado for feito o sucessor já precisa estar integrado aos processos decisórios e sua assunção à posição de executivo chefe deve ser encarada da forma mais natural possível, de tal maneira que a efetivação do afastamento da pessoa sucedida não seja traumática para o negócio.

O modelo de gestão é uma condição técnica que reflete as opções selecionadas pelos administradores na condução da empresa e só deve ser alterada em função de melhorias nas ferramentas e processos administrativos.

Por sua vez, a cultura é a essência da organização, é a expressão da “personalidade” da empresa e, como já foi enfatizado, tem uma enorme influência do principal idealizador e executivo da organização. Preservá-la após o processo sucessório garante a manutenção da identidade da empresa. A cultura de uma pessoa (mesmo as jurídicas) é um traço que não pode ser alterado por mera imposição, é uma construção e resulta de experiências e aprendizados que se obtém ao longo do tempo.

O ideal é que tanto o modelo de gestão e a cultura da empresa sejam preservados. O processo sucessório alcança sucesso quando a transição é concluída e a cultura e os modelos operacionais e de gestão são preservados. A mudança não pode comprometer o desempenho do negócio ou alterar sua imagem, salvo se esse seja um propósito explicito da sucessão.

Publicado originalmente no site da Ninho Desenvolvimento Empresarial

Jeferson Sena é sócio-diretor da Ninho Desenvolvimento Empresarial, especialista em projetos de organização e reestruturação de empresas, desenvolvimento, implementação e gestão de planejamento estratégico.